Kundenbeziehungen im Mittelstand: Warum Partner Krisen überleben und Lieferanten ersetzt werden

Kundenbeziehungen im Mittelstand: Im internationalen Preiswettbewerb haben deutsche Unternehmen strukturell den schlechteren Stand, weil Lohn- und Strukturkosten in anderen Ländern niedriger sind. Hermann Simon hat in dreißig Jahren Hidden-Champions-Forschung gezeigt, dass die erfolgreichsten deutschen Mittelständler stattdessen über tiefe, langjährige Kundenpartnerschaften und Wissensvorsprung punkten. Bain belegt, dass schon fünf Prozent mehr Kundenbindung den Gewinn um 25 bis 95 Prozent erhöhen können. Wer in der Krise zum Partner wird, statt im Preiskampf zu bleiben, gewinnt.

Partner werden nicht wegen zwei Prozent ersetzt. Lieferanten schon. In diesem Satz steckt der Unterschied, der gerade in vielen Geschäftsführungen entscheidet, ob das nächste Jahrzehnt funktioniert oder nicht.

Es ist Donnerstagnachmittag, kurz vor sechzehn Uhr. Der Vertriebsleiter eines mittelständischen Maschinenbauers schickt mir eine WhatsApp. „Müssen runter mit dem Preis. 8 Prozent. Sonst sind wir raus.“ Drei Zeilen. Kein Kontext. Im Hintergrund höre ich, dass er noch in einem Telefonat ist. Die zweite Nachricht kommt eine Stunde später. „Haben es gerade noch gemacht. Sechs Prozent. Aber knapp. Das wird ein Verlustprojekt.“

Ich kenne diese Sätze. Sie kommen in der Beratungspraxis gerade häufig. Die offizielle Krise hat in vielen Branchen schon vor Monaten begonnen, die inoffizielle in den Köpfen der Geschäftsführungen noch früher. Was in dieser Lage in den Verkaufsverhandlungen passiert, folgt einer einfachen Logik. Wenn der Markt eng wird, schaut man auf jede Zeile in der Kalkulation. Der Einkauf der Kundenseite drückt Preise. Lieferanten werden verglichen. Am Ende entscheidet der günstigste Anbieter. Das ist nachvollziehbar. Und kurzfristig sogar richtig.

Langfristig öffnest du damit aber eine Tür, die du nicht mehr zubekommst. Weil über den Preis gewinnt am Ende fast immer jemand anderes. Jemand, der günstiger produziert, schneller liefert, weniger Overhead hat. Und meistens sitzt der nicht in Deutschland.

Das ist nicht Pessimismus. Das ist Statistik.

Preisdruck im B2B-Vertrieb: Wie Krisen Kundenbeziehungen verändern

In den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Vertriebsverantwortlichen und Geschäftsführungen führen, kommt das Thema Preisverhandlung in Krisen fast immer zur Sprache. Was sich dabei zeigt, ist nicht ein technisches Problem, sondern ein psychologisches.

Wenn ein Account Manager seit drei Jahren bei einem Kunden präsent ist, kennt er nicht nur die Stückzahlen. Er kennt die Werkleiterin, die jeden Quartalsabschluss persönlich nimmt. Er kennt den Disponenten, der ihn dreimal aus dem Schlamassel geholt hat, als die Lieferung knapp wurde. Er weiß, dass der Einkauf zweimal jährlich härter wird, weil dann die Budgets fällig sind. Und er weiß, dass sein eigener Geschäftsführer ihm vertraut, weil er bisher immer geliefert hat.

Wenn dieselbe Person dann in einem Krisenquartal sitzt, in dem die Marge unter Druck steht und die Geschäftsführung Rabatte verlangt, passiert in ihrem Kopf etwas, das nicht in der Vertriebsschulung steht. Sie spürt einen Loyalitätskonflikt. Auf der einen Seite die eigene Firma, die jetzt jeden Euro braucht. Auf der anderen Seite die langjährige Beziehung zum Kunden, in die sie Vertrauen, Zeit und persönliches Standing investiert hat. Im Stress entscheidet sich diese Person meistens für die kurzfristige Lösung. Sie senkt den Preis. Sie tut, was die eigene Hierarchie verlangt.

Im Moment der Preissenkung gewinnt das Quartal. Die Beziehung verliert.

Was in diesem Moment unbemerkt passiert, ist eine Verschiebung in der Wahrnehmung. Der Kunde, der bisher einen verlässlichen Partner hatte, erlebt zum ersten Mal in der Zusammenarbeit eine Verhandlung, in der er Vorteile gegen Loyalität tauscht. Er bekommt zwar den Rabatt. Aber er bekommt zugleich die Information, dass der Preis verhandelbar ist. Das nächste Mal wird er fragen, was noch geht. Übernächste Mal wird er einen zweiten Anbieter ins Spiel bringen, einfach um zu vergleichen. Und in zwei Jahren wird er, möglicherweise nicht aus böser Absicht, sondern aus Routine, beim günstigeren Anbieter landen, der den 16-Prozent-Discount geben kann, den du nicht geben kannst.

In dieser Sequenz steckt nichts Persönliches. Es ist die natürliche Logik einer Geschäftsbeziehung, die zur Verhandlung geworden ist. Was vorher Partnerschaft war, ist jetzt Markt. Und in einem Markt gewinnt der, der den niedrigsten Preis bietet.

Internationaler Preiskampf: Warum deutsche Unternehmen strukturell verlieren

Wenn man die Zahlen anschaut, wird das Bild noch deutlicher. Die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Metall- und Elektroindustrie liegt laut Gesamtmetall und IW im internationalen Vergleich weiterhin im oberen Bereich, aber sie liegt nicht an den Kosten. Sie liegt an Produktivität, Innovationskraft und technologischer Spezialisierung. Bei den Lohn- und Strukturkosten ist Deutschland strukturell teurer als nahezu alle ernstzunehmenden Wettbewerber. Diese Kostenposition lässt sich nicht durch noch härteren Preiskampf ausgleichen. Sie lässt sich nur durch Mehrwert kompensieren, der außerhalb der Preisliste sitzt.

Bains klassische Studienreihe zum Customer Loyalty Index zeigt seit Jahren konsistent dieselbe Wirkungskette. Eine Steigerung der Kundenbindung um nur fünf Prozent erhöht die Profitabilität im B2B-Segment um 25 bis 95 Prozent, abhängig von Branche und Vertragsstruktur. Top-performende B2B-Organisationen erreichen Kundenbindungsraten von rund 90 Prozent. Wer in diese Liga kommen will, kommt nicht über den Preis dorthin. Wer die letzten zwei Prozent verhandelt, kommt sogar mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht einmal in die mittlere Liga.

Eine zweite Zahl ist noch unbequemer. Gallup hat in seinen B2B-Studien wiederholt gezeigt, dass 71 Prozent der B2B-Kunden „psychologisch und emotional“ von ihren Lieferanten abgekoppelt sind. Sie kaufen weiter, weil es einfacher ist als zu wechseln. Sie würden aber jederzeit wechseln, wenn ein vergleichbarer Anbieter ihnen einen Vorteil bietet, sei er noch so klein. Das ist eine besonders fragile Form von Kundenbindung. Sie sieht in den Verkaufszahlen stabil aus und ist in Wirklichkeit eine Pulverfasshaltung, bei der jeder Funke reicht.

Wer 71 Prozent seiner Kunden nur durch die Trägheit hält, hat keinen Kunden. Er hat eine Tagesordnung.

Was in dieser Situation hilft, ist nicht ein besseres Preismodell. Es ist eine andere Art, die Beziehung zu führen. Eine, in der du dem Kunden etwas gibst, das sich nicht in einer Verhandlung quantifizieren lässt. Branchenwissen. Frühwarnsignale aus seinem Umfeld. Erfahrungen aus anderen Projekten, die ihm Fehlschläge ersparen. Eine Einschätzung zu einem regulatorischen Trend, von dem er noch nichts gehört hat. Diese Form der Wertschöpfung steht in keinem Angebot. Sie steht in den Köpfen deiner Vertriebsmitarbeitenden und deiner technischen Spezialisten. Und sie ist die einzige Form von Asset, die ein deutscher Mittelständler dem internationalen Preiswettbewerb dauerhaft entgegensetzen kann.

Genau das ist der Punkt, an dem wir in der Praxis ansetzen. In unseren Changeauftakten machen wir in sechs bis acht Wochen über anonymisierte Einzelgespräche sichtbar, welches Branchenwissen in deiner Organisation schlummert, welche stillen Beobachtungen deine Account Manager über deine Top-Kunden haben und welche Insights nie den Weg in eine konkrete Kundeninteraktion gefunden haben. Was dabei regelmäßig auftaucht, sind Beobachtungen, mit denen sich Kundenbeziehungen in den nächsten sechs Monaten substanziell vertiefen lassen, vorausgesetzt, jemand bringt sie strukturiert in die richtigen Gespräche.

Hidden Champions: Wie deutsche Mittelständler über Kundenbeziehungen statt Preis gewinnen

Wer die Frage stellt, wie ein deutsches Unternehmen in einem strukturell teuren Land langfristig gewinnt, kommt an einer Forschung nicht vorbei, die seit 1990 läuft. Der Bonner Professor und Pricing-Experte Hermann Simon hat damals den Begriff der Hidden Champions geprägt und seither rund 3.400 unbekannte Weltmarktführer weltweit identifiziert. Die Zahl ist erstaunlich. Etwa 1.573 dieser Unternehmen sitzen in Deutschland. Wenn man Österreich und die Schweiz dazuzählt, kommen 56 Prozent aller weltweiten Hidden Champions aus dem deutschsprachigen Raum. Das ist kein Zufall einer Stichprobe. Es ist ein strukturelles Phänomen.

Was diese Unternehmen verbindet, ist nicht der Preis. Es ist eine bestimmte Art, mit Kunden zu arbeiten. Simon fasst es in einem Satz zusammen, der die letzten dreißig Jahre Mittelstandsforschung präzise auf den Punkt bringt. Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Sie fokussieren sich auf enge Märkte und schaffen durch Tiefe einzigartige Produkte. Sie bauen langfristige Kundenbeziehungen auf, die häufig Jahrzehnte halten. Sie verstehen die Branche ihrer Top-Kunden oft besser als diese selbst.

Der SME Performance Report der EU-Kommission liefert die statistische Bestätigung. 41 Prozent der deutschen kleinen und mittleren Unternehmen haben in einem typischen Beobachtungsjahr eine Produkt- oder Prozessinnovation auf den Markt gebracht, gegenüber 33 Prozent im EU-Durchschnitt. Diese Innovationsrate korreliert nicht mit niedrigen Preisen. Sie korreliert mit Spezialisierung und Tiefe.

Wer im internationalen Preiswettbewerb antritt, kämpft gegen Mathematik. Wer im Wissenswettbewerb antritt, kämpft mit dem, was Deutschland besonders gut kann.

Was Hidden Champions zudem auszeichnet, ist eine Eigenschaft, die in der aktuellen Krisenrhetorik untergeht. Sie investieren auch in schlechten Zeiten in ihre Mitarbeitenden. Sie investieren in Forschung und Entwicklung. Sie investieren in tiefe Kundenbeziehungen, gerade wenn andere sich zurückziehen. Das ist nicht moralische Tugend. Es ist eine kalkulierte Strategie, die sich über Zyklen hinweg bewährt hat. Wer in der Krise an seinen Kunden festhält und ihnen aktiv hilft, besser durch die schwierige Phase zu kommen, wird in der nächsten Aufschwungphase die ersten Anrufe bekommen. Wer in der Krise drei Prozent Rabatt gibt, bekommt in der nächsten Aufschwungphase eine Anfrage von einem chinesischen Wettbewerber, gegen die er nicht ankommt.

Bain hat in seinen Crisis-Studies wiederholt gezeigt, dass die Gewinner der letzten Rezessionen mit einer jährlichen Wachstumsrate von 17 Prozent zugelegt haben, während die Verlierer bei 0 Prozent stagnierten. In den Jahren nach der Krise vergrößerte sich der Abstand auf 13 zu 1 Prozent. Was diese Gewinner ausmachte, war kein besserer Preis. Es war eine bessere Beziehung zu ihren wichtigsten Kunden, eine, in der sie nicht als austauschbarer Lieferant, sondern als unverzichtbarer Partner wahrgenommen wurden.

Drei konkrete Schritte für die nächsten Wochen

Wenn du gerade vor Preisverhandlungen sitzt oder dein Vertrieb sie führt, will ich dir keine Pauschalstrategie verkaufen. Jede Branche ist anders, jede Kundenbeziehung ist anders. Aber drei Schritte lassen sich auch im aktuellen Quartal gehen.

Erstens: Schreibe drei Namen auf. Die drei Kunden, deren Verlust dich nicht in der nächsten Quartalsbilanz, sondern in den nächsten drei Jahren am härtesten treffen würde. Diese drei Kunden sind nicht primär Umsatzthemen, sondern strategische Themen.

Zweitens: Stelle dir bei jedem dieser drei Kunden zwei Fragen. Was weißt du über das Geschäft dieses Kunden, das ihm helfen würde und das er gerade nicht sieht? Wann hast du es ihm das letzte Mal gesagt, ohne dass es ein Verkaufsgespräch war? Wenn die Antwort „seit Monaten nicht“ lautet, ist das die wichtigste Vertriebsaufgabe der nächsten zwei Wochen.

Drittens: Verändere die Art des nächsten Gesprächs mit jedem dieser drei Kunden. Nicht als zusätzliches Verkaufsmeeting. Sondern als bewusst niedrigschwelliges Gespräch, in dem du eine Information teilst, die dem Kunden nützt, ohne dass du dafür eine Gegenleistung erwartest. Eine Beobachtung aus seiner Branche, ein Hinweis auf ein regulatorisches Thema, eine Erfahrung aus einem Parallelprojekt. Das einzige Ziel ist, dass der Kunde nach dem Gespräch denkt: Das hätte mir kein anderer gegeben.

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, wie viele Verhandlungen du gewonnen hast, indem du den Preis gedrückt hast. Du wirst dich daran erinnern, welche Kunden zu deinen wichtigsten Partnern geworden sind, weil sie das Gefühl hatten, dass dein Unternehmen ihnen geholfen hat, durch eine harte Phase zu kommen. Diese Kunden ersetzt niemand wegen zwei Prozent. Einen Lieferanten schon.

Was weißt du über das Geschäft deines wichtigsten Kunden, das ihm helfen würde? Und wann hast du es ihm das letzte Mal gesagt?