52 Prozent der Gen Z lehnen mittleres Management ab. Aber das ist nicht das Problem. Das Problem ist das, was sie bei euch gesehen haben.
Mittagspause. Kantine. Ich sitze mit einer 27-Jährigen am Tisch. Ingenieurin, seit drei Jahren im Unternehmen, eine der Besten in ihrer Abteilung. Ihr Chef geht nächstes Jahr in Rente. Alle gehen davon aus, dass sie übernimmt.
Ich frage sie: Willst du das?
Sie schüttelt den Kopf. Ohne zu zögern.
Ich frage: Warum nicht?
Sie sagt: Ich sehe doch, was das mit ihm macht.
Kein langer Vortrag. Kein Forderungskatalog. Nur dieser eine Satz. Und in diesem Satz steckt alles, was man über die aktuelle Führungskrise wissen muss. Wenn kluge, engagierte Menschen sich Führung in deinem Unternehmen anschauen und sagen: Nein danke, dann ist das kein Generationenproblem. Dann ist das ein Feedback.
Warum ein klar denkender Mensch Nein sagt
Robert Walters hat 2024 rund 3.600 Gen-Z-Fachkräfte befragt. Die Ergebnisse sind eindeutig: 52 Prozent wollen keine mittlere Managementposition. 69 Prozent verbinden diese Rollen mit zu viel Stress und zu wenig Wertschätzung. 72 Prozent würden lieber einen individuellen Karriereweg gehen, der auf persönliches Wachstum ausgerichtet ist, statt Teams zu führen.
Man kann diese Zahlen als Generationenproblem lesen. Oder man kann sie als das nehmen, was sie sind: eine ehrliche Bewertung dessen, was Führung in vielen Unternehmen heute bedeutet.
Und diese Bewertung kommt nicht aus einem Lehrbuch. Sie kommt aus der Beobachtung. Die 27-Jährige in der Kantine hat ihren Chef nicht in einem Seminar kennengelernt. Sie hat ihn drei Jahre lang erlebt. Hat gesehen, wie er um 7 kommt und um 20 Uhr immer noch da ist. Wie er Konflikte löst, die nicht seine sind. Wie er Verantwortung trägt, die er nicht abgeben kann. Und wie ihn dafür niemand sieht.
Wer das drei Jahre beobachtet, muss keine Studie lesen, um zu verstehen: Dieser Deal lohnt sich nicht.
Die Gen Z hat kein Problem mit Führung. Sie hat ein Problem mit dem, was Führung in vielen Unternehmen geworden ist: Mehr Verantwortung als Einfluss. Mehr Stunden als Anerkennung. Mehr Last als Gestaltung.
Was ich in meinen Gesprächen mit jungen Führungskräften immer wieder höre, ist nicht Faulheit. Es ist Klarheit. Sie sehen, was der Job mit Menschen macht, die ihn seit 20 Jahren ausüben. Und sie treffen eine bewusste Entscheidung. Die Psychologie nennt das „Conscious Unbossing“, bewusstes Nicht-Führen-Wollen. Nicht weil sie nicht können. Sondern weil sie nicht wollen, was sie sehen.
Und das ist der entscheidende Punkt: Diese Generation lehnt nicht Führung ab. Sie lehnt eine bestimmte Form von Führung ab. Die Form, die aufreibt, isoliert und nicht wertgeschätzt wird.
Was das über das System sagt, in dem Führung stattfindet
Jetzt könnte man sagen: Dann müssen wir Führung eben attraktiver machen. Bessere Vergütung, weniger Meetings, mehr Autonomie. Das stimmt alles. Aber es greift zu kurz.
Weil das eigentliche Problem tiefer sitzt. In den meisten Unternehmen ist Führung kein gestaltbarer Raum. Es ist eine Sandwich-Position. Du bekommst Druck von oben und Erwartungen von unten. Du sollst Strategie umsetzen, die du nicht mitentwickelt hast. Du sollst Entscheidungen kommunizieren, die du nicht verstehst. Und du sollst gleichzeitig für dein Team da sein, obwohl niemand für dich da ist.
Dein Abteilungsleiter macht diesen Job seit 20 Jahren. Er beschwert sich nicht. Aber das heißt nicht, dass der Deal fair ist. Es heißt nur, dass seine Generation gelernt hat, es auszuhalten.
Die Gen Z hält es nicht aus. Und bevor du das als Schwäche siehst, frag dich: Ist Aushalten wirklich eine Stärke? Oder ist es einfach das, was passiert, wenn niemand eine Alternative anbietet?
Das systemische Muster, das ich in Unternehmen sehe:
- Führung wird als Belohnung positioniert. Du warst gut als Fachkraft, also wirst du Führungskraft. Aber gute Fachkräfte sind nicht automatisch gute Führungskräfte. Und der Jobtitel allein ist keine Motivation.
- Es gibt keinen Raum für Führungskräfte, verletzlich zu sein. Wer zugibt, dass er überfordert ist, wirkt schwach. Also funktioniert jeder still vor sich hin. Und die Jüngeren beobachten genau das.
- Die Strukturen um Führung herum haben sich nicht verändert. Die Erwartungen an Führung sind in den letzten 20 Jahren explodiert. Aber die Strukturen, der Support, die Freiräume sind gleich geblieben. Mehr Verantwortung, gleiche Ressourcen.
89 Prozent der Arbeitgeber sagen laut Robert Walters, dass mittlere Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielen. Aber 52 Prozent der Nachwuchskräfte wollen diesen Job nicht mehr machen. Das ist kein Generationenkonflikt. Das ist ein Systemfehler.
In den Changeauftakten, die ich in Unternehmen durchführe, kommt dieses Thema regelmäßig hoch. Nicht als Beschwerde. Sondern als stille Beobachtung. Führungskräfte, die sagen: Ich würde diesen Job meinem Nachfolger nicht empfehlen. Und Nachwuchskräfte, die sagen: Ich will den Job meines Chefs nicht. Beide Seiten sehen dasselbe Problem. Nur redet niemand darüber.
Was das für die Zukunft der deutschen Wirtschaft bedeutet
Wenn wir das Ganze noch eine Ebene höher betrachten, zeigt sich ein Problem, das weit über einzelne Unternehmen hinausgeht.
Deutschland steht vor der größten Welle an Führungskräfte-Pensionierungen seit Jahrzehnten. Die Babyboomer gehen. In den nächsten zehn Jahren werden Hunderttausende Führungspositionen frei. Und die Generation, die nachfolgen soll, sagt: Nicht unter diesen Bedingungen.
Das ist kein Luxusproblem. Das ist eine strategische Krise. Wer führt die Transformation in der Automobilindustrie, wenn niemand den Job will? Wer begleitet den Mittelstand durch die Digitalisierung? Wer hält die Unternehmen zusammen, die gerade gleichzeitig sparen, umbauen und wachsen müssen?
Die Antwort kann nicht sein: Dann müssen die Jungen eben härter werden. Die Antwort muss sein: Dann müssen wir Führung so gestalten, dass kluge Menschen sie freiwillig übernehmen wollen.
Das bedeutet nicht weniger Verantwortung. Es bedeutet mehr Gestaltungsfreiheit. Mehr ehrliche Gespräche darüber, was der Job tatsächlich erfordert. Und ein System, das Führungskräfte nicht nur fordert, sondern auch schützt.
Wenn sich die besten Köpfe einer Generation die Führungsrealität in deinem Unternehmen anschauen und sagen „Nein danke“, dann hat nicht die Generation ein Problem. Dann hat dein Führungsmodell ein Feedback bekommen.
Eine Frage zum Schluss
Die 27-Jährige in der Kantine hat keine Forderungsliste geschrieben. Sie hat einfach zugeschaut. Drei Jahre lang. Und dann eine Entscheidung getroffen.
Die Frage ist nicht, wie du die Gen Z überzeugst, Führung zu übernehmen. Die Frage ist: Warum sollte sich Führung in deinem Unternehmen lohnen?
Und: Hast du darauf eine Antwort, die über den Jobtitel hinausgeht?
Warum wollen junge Talente keine Führungsrolle mehr übernehmen?
Viele junge Fachkräfte sehen klassische Führungsrollen vor allem als zusätzliche Verantwortung mit begrenztem Mehrwert. Rund 69 Prozent der Gen Z empfinden mittlere Managementpositionen als zu stressig und im Verhältnis dazu zu schlecht belohnt. Statt Status und Titel stehen Autonomie, persönliches Wachstum und die eigene Work-Life-Balance im Vordergrund.
Was bedeutet Conscious Unbossing?
Conscious Unbossing beschreibt die bewusste Entscheidung junger Fachkräfte, keine klassische Führungsrolle anzustreben. Der Begriff steht für einen grundlegenden Wandel in der Einstellung zu Karriere und Hierarchie. Statt die Karriereleiter nach oben zu klettern, bevorzugen viele einen individuellen Weg, der auf Kompetenzentwicklung und Eigenverantwortung setzt.
Wie viele junge Fachkräfte lehnen mittlere Managementpositionen ab?
Rund 52 Prozent der Gen Z streben keine mittlere Managementposition an, etwa 16 Prozent wollen jede Funktion mit Teamverantwortung ganz vermeiden. Gleichzeitig bevorzugen rund 72 Prozent einen individuellen Karriereweg gegenüber einer Führungslaufbahn. Nur ein kleiner Teil hält die traditionelle hierarchische Struktur überhaupt noch für zeitgemäß.
Welche Folgen hat der fehlende Führungsnachwuchs für Unternehmen?
Während rund 89 Prozent der Arbeitgeber die mittlere Führungsebene für entscheidend halten, will ein wachsender Teil des Nachwuchses diese Rollen nicht übernehmen. Das führt mittelfristig zu einer Lücke an Führungskräften und an Mentoren für die nächste Generation. Unternehmen, die nicht gegensteuern, riskieren, dass strategisch wichtige Positionen unbesetzt bleiben oder von überforderten Personen getragen werden.
Wie können Unternehmen Führungsrollen für junge Talente attraktiver machen?
Entscheidend ist, Führungsrollen zu entlasten und von unnötiger Bürokratie zu befreien, damit sie wieder als Gestaltungschance und nicht als Belastung wahrgenommen werden. Mehr Autonomie, echter strategischer Einfluss und eine realistische Arbeitslast machen die Rolle attraktiver. Hilfreich ist auch, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen und Führung nicht mehr ausschließlich an klassische Hierarchie zu knüpfen.
Welche Erwartungen hat die junge Generation an Führung und Zusammenarbeit?
Die junge Generation wünscht sich flache Strukturen, teamorientierte Arbeitsmodelle und eine Führung, die Orientierung gibt, ohne Kontrolle in den Mittelpunkt zu stellen. Sie bewertet Autonomie und mentale Gesundheit höher als Status und Titel. Führung wird dann attraktiv, wenn sie als sinnstiftende Aufgabe erlebt wird und nicht als reine Zunahme von Druck und Verfügbarkeit.
