Investitionsstrategie im Mittelstand: Warum Unternehmertum in Krisen mehr zählt als Sparen

Investitionsstrategie entscheidet in Krisen mehr über die langfristige Wettbewerbsposition als Sparen allein. Eine McKinsey-Studie zur Finanzkrise zeigt, dass Unternehmen, die parallel zum Sparen investiert haben, bis 2017 in der Gesamtrendite 150 Prozentpunkte vor ihren Wettbewerbern lagen. Aktuell kürzen deutsche Industrieunternehmen ihre Investitionen für 2026 laut ifo deutlich, mit einem Saldo von minus 6,9 Punkten. Wer in dieser Phase nur kürzt, verliert die Hebel, die im nächsten Aufschwung gebraucht werden.

Investitionsstrategie ist in der aktuellen Krise das, was die meisten Geschäftsführungen am wenigsten formulieren. Die Frage ist nicht, ob du sparst. Sondern worin du investierst, während du sparst.

Ich rede in den letzten Wochen mit vielen Geschäftsführern. Fast alle sagen dasselbe. Wir müssen sparen. Stimmt. Die Lage ist hart. Die Margen schrumpfen, die Aufträge brechen weg, die Bank wird vorsichtiger. Niemand, der diese Situation seriös sieht, würde einem Geschäftsführer vorwerfen, dass er Kosten senkt. Das ist die richtige erste Reaktion auf eine harte Phase.

Was mir in den Gesprächen aber zunehmend auffällt, ist eine andere Beobachtung. Sparen ist gerade oft das Einzige, was passiert. Kein Plan danach. Keine Richtung. Nur: weniger ausgeben und hoffen, dass es reicht.

Und genau da liegt das Risiko. Weil Sparen allein nichts aufbaut. Es verlangsamt den Abstieg. Aber es dreht ihn nicht um.

Das tut nur Investition. Und Investition in einer Krise braucht Mut, weil alle um dich herum das Gegenteil tun.

Wenn die Geschäftsführung in Krisen nur noch die Zahlen sieht

Was psychologisch in der Geschäftsführung passiert, wenn die Marge unter Druck steht, ist gut erforscht. Unter hoher kognitiver Last verengt sich die Wahrnehmung. Menschen sehen das, was sich am schnellsten verändert. Das sind in Krisen meistens die Zahlen.

Eine Geschäftsführerin, die in einer normalen Phase über Produktstrategie, Kundenbeziehungen, Personalentwicklung und Kultur nachdenkt, beginnt in einer Krise instinktiv, fünfundneunzig Prozent ihrer Aufmerksamkeit auf die Liquidität, die Auftragsbücher und die nächsten Bankgespräche zu legen. Das ist nicht falsch. Es ist überlebenswichtig. Aber es bedeutet auch, dass die strategischen Themen leise nach hinten rutschen.

In den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Geschäftsführungen und Belegschaften führen, höre ich dabei immer wieder dieselben Beobachtungen aus der Praxis. Die Vertriebsleiterin erzählt, dass sie seit drei Monaten keine strategische Diskussion mit ihrer Geschäftsführung mehr gehabt hat, sondern nur noch über aktuelle Kundenrückstellungen spricht. Der Produktionsleiter berichtet, dass Investitionsanträge für Software, die im Frühjahr noch genehmigt waren, im Sommer reflexhaft auf Eis gelegt wurden, ohne dass eine ernsthafte Diskussion über die strategische Konsequenz stattgefunden hat. Die HR-Verantwortliche sagt, dass die Weiterbildungspläne für die nächsten zwölf Monate aus dem Budget gestrichen wurden, ohne dass jemand gefragt hat, was das für die laufenden Transformationsprojekte bedeutet.

Diese Beobachtungen sind keine Schuldzuweisungen. Sie sind die natürliche Folge einer Geschäftsführung, die unter akuter Belastung das tut, was sich richtig anfühlt: jede Position kürzen, die nicht zwingend gebraucht wird.

Sparen verlangsamt den Abstieg. Es dreht ihn nicht um.

Was in diesem Reflex untergeht, ist die strategische Frage. Welche der gekürzten Positionen sind kurzfristige Ausgaben, die ohne Folgen wegfallen können? Und welche sind in Wahrheit verdeckte Investitionen, deren Streichung dich in zwei Jahren mehr kosten wird, als sie heute spart?

Diese Frage stellen sich Geschäftsführungen in der akuten Krise selten von selbst. Nicht aus Inkompetenz, sondern weil der Tag einfach nicht genug Stunden hat. Und genau hier entsteht der Unterschied zwischen den Unternehmen, die in zwei Jahren noch in der ersten Liga ihrer Branche spielen, und denen, die zum Übernahmekandidaten werden.

Investitionsverhalten in der Krise: Warum fast alle gleichzeitig kürzen

Wenn man die aktuellen Daten anschaut, wird das Bild deutlich. Die ifo-Investitionsumfrage vom Dezember 2025 zeigt, dass deutsche Industrieunternehmen ihre Investitionen für 2026 mit einem Saldo von minus 6,9 Punkten reduzieren. Im Maschinenbau hat sich die Erwartungshaltung innerhalb weniger Monate von plus 0,9 Punkten im März auf minus 15,3 Punkte im November gedreht. In der Chemie liegt der Saldo bei minus 15,8 Punkten. Im Handel bei minus 13,1 Punkten. Selbst im Fahrzeugbau, der lange Software, Forschung und Entwicklung in Software ausgeweitet hat, werden diese Investitionspläne für 2026 um minus 10,6 und minus 10,4 Punkte reduziert.

Hinzu kommt eine zweite Größe, die in dieser Lage besonders wirkt. Die KfW dokumentiert für den Jahresauftakt 2026, dass 37,8 Prozent der Mittelständler von erschwerten Kreditbedingungen berichten. Das ist Rekordniveau. Es bedeutet, dass selbst die Unternehmen, die strategisch klug investieren wollten, im aktuellen Finanzierungsumfeld auf Hindernisse stoßen, die sie noch vor zwei Jahren nicht hatten.

Wer 37,8 Prozent erschwerte Kreditbedingungen mit minus 6,9 Punkten Investitionssaldo kombiniert, hat eine Wirtschaft, die sich aus eigener Kraft schwer aus der Krise tragen kann.

Dieses gleichzeitige Kürzen aller Akteure hat eine paradoxe Wirkung. Wenn alle gleichzeitig sparen, verschwindet auch die Nachfrage, die andere als Auftrag hätten erwarten können. Wenn alle gleichzeitig Personal abbauen, verschwindet die Kaufkraft, die zur Erholung beigetragen hätte. Wenn alle gleichzeitig in Forschung und Entwicklung kürzen, verschwindet die Innovationskraft, die der Standort als Vorteil hätte aufbauen können. Die deutsche Wirtschaft wartet aktuell darauf, dass jemand anfängt. Die Bundesbank prognostiziert für 2026 ein BIP-Wachstum von rund 0,6 Prozent, getrieben vor allem durch staatliche Sondervermögen. Die private Investitionsbereitschaft bleibt zurückhaltend.

In dieser Konstellation entsteht ein interessanter Sektorbefund. Während die meisten Branchen ihre Investitionen für 2026 reduzieren, planen die Hersteller von Datenverarbeitungsgeräten, elektronischen und optischen Erzeugnissen als einzige Industriegruppe steigende Investitionen, mit einem Saldo von plus 13,1 Punkten. Sie machen in dieser Phase das, was die übrige Industrie nicht tut. Sie investieren in Forschung und Entwicklung, in Produkte, in Marktposition. Wer in zwei Jahren beobachtet, welcher Sektor aus der aktuellen Phase gestärkt herauskommt, kann diese Wette heute schon abschließen.

Unternehmertum statt Controlling: Was Krisengewinner anders entscheiden

Wer langfristig wissen will, was funktioniert, kommt an einer der gründlichsten Studien zur Krisenstrategie nicht vorbei. Eine McKinsey-Analyse aus dem Jahr 2019 hat rund 1.000 börsennotierte Unternehmen in Nordamerika und Europa über zehn Jahre seit der Finanzkrise 2008/2009 verfolgt. Diejenigen Unternehmen, die in der Krise nicht nur gespart, sondern parallel investiert haben, lagen bis 2017 in der Gesamtrendite für Aktionäre 150 Prozentpunkte vor den Wettbewerbern, die abgewartet hatten. 70 Prozent dieser Resilients waren elf Jahre nach der Krise noch im obersten Quintil ihrer Branche.

Die parallele Analyse von Bain aus dem Jahr 2019 hat rund 3.900 Unternehmen untersucht und einen noch deutlicheren Befund geliefert. Die Gewinner der Finanzkrise wuchsen mit einer jährlichen Wachstumsrate von 17 Prozent, während die Verlierer bei 0 Prozent verharrten. In den Jahren nach der Krise vergrößerte sich der Abstand auf 13 zu 1 Prozent.

Was diese Gewinner verband, war nicht eine bessere Konjunkturprognose. Sie waren genauso wenig in der Lage, die Krise vorherzusehen, wie ihre Wettbewerber. Was sie anders gemacht haben, war eine Entscheidung. Sie haben in einer Phase, in der alle anderen gespart haben, gezielt in vier Bereiche investiert.

In ihre Menschen. Sie haben ihre Schlüsselkräfte gehalten, Weiterbildungsangebote nicht gestrichen, Vertrauensanker im Unternehmen sichtbar gemacht. Aktuelle Daten zeigen, warum das entscheidend ist. Wenn die zuverlässigen Leistungsträger in einer Krise leise die Wechseloptionen prüfen, kostet ihr Verlust deutlich mehr als jede Personalrückstellung einbringt.

In ihre Kundenbeziehungen. Sie haben Top-Kunden nicht zum Verhandlungspartner gemacht, sondern zum Partner. Sie haben ihre Branchenkenntnis aktiv eingebracht, statt sie als ungenutztes Asset im Unternehmen liegen zu lassen. In der Forschung zur Hidden-Champions-Logik ist Kundenorientierung der wichtigere Erfolgsfaktor als Wettbewerbsorientierung. Im Preiskampf gewinnt selten ein deutsches Unternehmen, im Wissenswettbewerb häufig.

In ihre Produkte und Prozesse. Sie haben in Software, Automatisierung und Forschung weiter investiert, gerade weil die Konkurrenz das nicht getan hat. Genau das, was die ifo-Daten für die deutsche Datenverarbeitungs- und Elektronik-Industrie heute zeigen, war 2009 die Strategie der späteren Gewinner in anderen Branchen.

In ihre Führung und Kultur. Sie haben die Geschäftsführung von operativer Krisenarbeit so weit entlastet, dass strategische Entscheidungen weiterhin getroffen werden konnten. Sie haben die Belegschaft nicht im Unklaren gelassen, sondern in den schwierigen Momenten klare Worte gefunden. Was Mitarbeitende in einer Krise spüren, ist nicht primär die Höhe ihrer Boni. Es ist die Frage, ob die Führung weiß, wohin der Weg führt.

Jeder kann kürzen. Das kann ein Controller. Aber entscheiden, worin du investierst, wenn alle anderen kürzen, das ist Unternehmertum.

Genau das ist der Punkt, an dem in den Beratungspraxis-Gesprächen meistens eine Stille entsteht. Weil die Frage einfacher ist als die Antwort. Worin investierst du, während du sparst?

Genau dort setzen wir in unseren Changeauftakten an. In sechs bis acht Wochen machen wir über anonymisierte Einzelgespräche mit Geschäftsführung und Belegschaft sichtbar, welche Investitionen in deinem Unternehmen strategisch zwingend sind, welche operativ verschoben werden können und welche schon längst hätten passieren müssen. Das Ergebnis ist nicht ein weiterer Sparplan. Es ist eine Investitionslandkarte, die du als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer in deine Quartalsentscheidungen mitnehmen kannst.

Drei Fragen, bevor du den nächsten Sparbeschluss fasst

Wenn du gerade vor dem nächsten Quartalsabschluss sitzt und Sparbeschlüsse vorbereitest, will ich dir keine Pauschalstrategie verkaufen. Jede Branche ist anders, jede Liquiditätslage ist anders. Aber drei Fragen lassen sich vor jedem größeren Sparbeschluss stellen.

Erstens: Welche Position auf der Streichliste ist eine kurzfristige Ausgabe, die in zwei Jahren niemand mehr vermisst? Diese kannst du mit gutem Gewissen kürzen.

Zweitens: Welche Position ist eine verdeckte Investition, deren Streichung dich in zwei Jahren mehr kostet, als sie heute spart? Diese solltest du nicht streichen, sondern allenfalls aufschieben oder umstrukturieren.

Drittens: Welche Investition, die heute auf keiner Liste steht, wäre genau jetzt strategisch klug? Weil alle anderen sie nicht tätigen werden und du in zwei Jahren der Erste mit einer fertigen Lösung wärst. Diese Frage stellen sich die meisten Geschäftsführungen in der Krise gar nicht. Genau das macht die Antwort darauf wertvoll.

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, wie viel du in dieser Phase gespart hast. Du wirst dich daran erinnern, ob du in dieser Phase Entscheidungen getroffen hast, die dein Unternehmen für den nächsten Zyklus aufgestellt haben. Oder ob du den nächsten Zyklus als Wettbewerber von Unternehmen erleben wirst, die genau das getan haben, während du gewartet hast.

Was wäre, wenn diese Krise nicht das Ende deines Wachstums ist, sondern der Anfang von etwas Neuem?