Unternehmen in der Krise: Warum Kostensenkung allein keine Zukunft sichert

McKinsey hat rund 1.000 Unternehmen durch die Finanzkrise 2008/2009 begleitet. Die rund 10 bis 20 Prozent, die danach ihre Branche anführten, haben nicht weniger gespart, sondern früher, gezielter und kombiniert mit Investitionen in Talente, Kundenbeziehungen und Wissen. Ihr Vorsprung in der Gesamtrendite für Aktionäre lag bis 2017 bei 150 Prozentpunkten, 70 Prozent von ihnen waren elf Jahre später noch in der Spitzengruppe ihrer Branche.

Es ist Dienstagvormittag, kurz nach zehn. Ich sitze in einem Besprechungsraum mit Blick auf ein Werkstor. Vor mir der Geschäftsführer eines Mittelständlers, etwa 600 Mitarbeitende, Maschinenbau. Er hat die Tagesordnung durchgestrichen und einen einzigen Satz auf den Block geschrieben: „Wo können wir noch 15 Prozent rausnehmen, ohne dass es jemand merkt?“

Er meint das nicht zynisch. Er meint das ernst. Er hat in den letzten Wochen drei große Aufträge verloren, die Bank schaut genauer hin, der Beirat verlangt Zahlen. Er will sein Unternehmen retten. Und in seiner Position würde ich es genauso machen.

Trotzdem will ich dir an dieser Stelle eine Zahl zeigen, die mich nicht mehr loslässt. Sie stammt aus einer Studie, in der McKinsey rund 1.000 börsennotierte Unternehmen in Nordamerika und Europa über mehrere Jahre verfolgt hat, durch die Finanzkrise 2008/2009 hindurch und in den Jahren danach. Die meisten Unternehmen reagierten ungefähr gleich. Sie zogen Kosten heraus, schoben Investitionen, warteten. Eine kleine Gruppe, je nach Definition zwischen rund 10 und 20 Prozent, machte etwas anderes. Diese Unternehmen lagen bis 2017 in der Gesamtrendite für Aktionäre 150 Prozentpunkte vor ihren Wettbewerbern. Und elf Jahre nach der Krise standen 70 Prozent von ihnen immer noch im obersten Fünftel ihrer Branche.

Der Unterschied war nicht das Budget. Der Unterschied war der Zeitpunkt. Und die Richtung.

Ich arbeite mit Geschäftsführern, die gerade dieselbe Entscheidung treffen müssen, die Bain und Gulati in ihren Studien beschreiben. Stellen weg, Projekte pausieren, Beraterbudgets streichen, Investitionen verschieben. Energiekosten, Zölle, Lieferketten, Aufträge, die wegbrechen. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer hat zu Jahresbeginn 2026 rund 26.000 Unternehmen befragt. Der Saldo der Beschäftigungspläne liegt bei minus 11 Punkten, in der Industrie sogar bei minus 18. 23 Prozent der Betriebe planen Stellenabbau, nur 12 Prozent stellen ein. Im vergangenen Jahr sind 24.064 Unternehmensinsolvenzen registriert worden, der höchste Stand seit 2014. Die Lage ist ernst. Niemand kürzt aus Spaß.

Aber genau in diesem Moment wird in vielen Unternehmen eine Entscheidung getroffen, die in zwei Jahren niemand mehr rückgängig machen kann. Und ich glaube, sie verdient mehr als ein Excel-Sheet.

Was die Sparlogik mit dir als Geschäftsführer macht

In den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Geschäftsführern und C-Level-Verantwortlichen führen, kommt fast immer dasselbe Muster zum Vorschein. Es beginnt nicht mit einer Strategie. Es beginnt mit einer Nacht.

Eine Nacht, in der du um vier wach wirst und die Zahlen nochmal durchgehst. Eine Nacht, in der du an dem Tochterunternehmen denkst, das du vor zwei Jahren übernommen hast, weil es strategisch gepasst hat, und das jetzt vor allem Liquidität bindet. Eine Nacht, in der du die Namen der Kollegen vor dir siehst, deren Stellen auf dem Tisch liegen.

Wenn du am nächsten Morgen ins Büro fährst, hast du etwas getan, das wir psychologisch als kognitive Engführung bezeichnen würden. Dein Hirn hat in der Nacht alles ausgeblendet, was nicht akut existenzrelevant ist. Dein Sichtfeld hat sich verkleinert auf eine einzige Frage: Wo kann ich kürzen?

Das ist keine Schwäche. Das ist eine evolutionäre Schutzfunktion. Sie hat unsere Vorfahren in der Savanne am Leben gehalten. Im modernen Unternehmen hat sie nur einen Nachteil. Sie funktioniert hervorragend für die nächsten 90 Tage. Und schlecht für die nächsten drei Jahre.

Sparen kauft dir Zeit. Aber es kauft dir keine Zukunft.

Was ich in diesen Gesprächen erlebe, ist nicht Inkompetenz, sondern Erschöpfung. Geschäftsführer, die unter einem Marktdruck stehen, den niemand außerhalb des Unternehmens vollständig versteht. Der Beirat will Zahlen sehen. Die Bank will Zahlen sehen. Die Eigentümer wollen Zahlen sehen. Und alle wollen sie schnell. Wer in diesem Zustand „Wir investieren jetzt strategisch“ sagt, wirkt im Zweifel verantwortungslos. Wer „Wir kürzen 15 Prozent“ sagt, wirkt diszipliniert.

Das Problem dabei ist nicht der Schnitt. Das Problem ist, dass die kognitive Engführung dazu führt, dass du Dinge kürzt, die in den Zahlen wie Komfort aussehen, aber tatsächlich der Stoff sind, aus dem dein Unternehmen in drei Jahren noch besteht. Du kürzt die Weiterbildung, die deine Schlüsselkräfte gehalten hätte. Du kürzt das Projekt, das dein Vertriebsteam in zwei Jahren konkurrenzfähig gemacht hätte. Du kürzt die Begleitung der Transformation, die ohnehin schon im Gang ist und ohne Steuerung trotzdem teuer wird, nur eben unsichtbar.

Was die Resilients in der McKinsey-Studie anders gemacht haben, war nicht, dass sie weniger Disziplin hatten. Sie hatten sogar mehr. Sie haben früher gespart, schon im ersten Quartal 2008, als die meisten anderen noch zögerten. Und sie haben tiefer gespart. Sie hatten aber zusätzlich die Klarheit, was sie auf keinen Fall kürzen, weil es nach der Krise den Unterschied machen würde. Diese Klarheit kommt nicht aus dem Bauchgefühl um vier Uhr morgens. Sie kommt aus einem strukturierten Gespräch mit Menschen, die das Unternehmen besser kennen, als jede Excel-Tabelle es jemals abbilden kann.

Wie pauschales Sparen die Organisation auffrisst

In der Organisation passiert in Sparphasen etwas, das du als Geschäftsführer selten direkt mitbekommst, das aber jeder Mitarbeitende spürt. Es passiert nicht auf der Ebene der Zahlen. Es passiert auf der Ebene der Gespräche.

Ich beobachte in meiner Arbeit mit Mittelständlern und Konzernen seit längerem ein Muster, das in der Forschung gut beschrieben ist. Sobald in einem Unternehmen die Sparbotschaft offiziell wird, verändert sich die Kommunikation in den Abteilungen. Nicht laut, nicht sichtbar. Aber messbar. Mitarbeitende reden weniger über Ideen und mehr über Risiken. Sie reden weniger über das, was möglich wäre, und mehr über das, was sie verlieren könnten. Sie hören auf, Vorschläge einzubringen, von denen sie vermuten, dass sie ohnehin abgelehnt werden. Und sie beginnen, ihre eigene Position zu sichern.

Das ist keine Illoyalität. Das ist menschlich. Wer auf eine Restrukturierung schaut, schützt erstmal sich selbst.

Die Folge ist, dass genau jene Informationen, die du als Geschäftsführer in dieser Phase am dringendsten bräuchtest, also Hinweise auf operative Schwachstellen, Kundenrisiken, Ineffizienzen, die niemand offen anspricht, im System hängen bleiben. Sie kommen nicht mehr oben an. Du entscheidest auf einer immer schmaleren Datenbasis, während die Komplexität wächst. Und du merkst es lange Zeit nicht, weil die Reportings weiterhin pünktlich kommen.

Bain hat in einer Analyse von fast 3.900 Unternehmen weltweit gezeigt, dass die Gewinner der Finanzkrise während des Abschwungs mit einer jährlichen Wachstumsrate von 17 Prozent zugelegt haben, die Verlierer mit 0. In den Jahren danach lag der Unterschied bei 13 zu 1 Prozent. Was die Gewinner unterschied, war nicht primär die Härte ihres Sparkurses. Es waren vier Dinge, die parallel passierten: Sie haben früh und chirurgisch Kosten restrukturiert statt mit dem Rasenmäher. Sie haben ihre Bilanz konsequent stabilisiert. Sie haben in selektive Wachstumsfelder investiert. Und sie waren bei Übernahmen aktiver, nicht passiver.

Die Verlierer haben gewartet, bis die Krise vorbei war. Dann haben sie angefangen, sich neu aufzustellen. Da war es zu spät.

Was bei dieser Beschreibung untergeht, ist die Organisationsfrage. Diese vier Dinge gleichzeitig zu schaffen, ist operativ kaum möglich, wenn deine Führungsmannschaft im Überlebensmodus steckt. Wenn deine Abteilungsleiter morgens nicht wissen, ob sie die nächsten zwei Quartale noch ihren Verantwortungsbereich behalten. Wenn deine Schlüsselkräfte stillschweigend Bewerbungen aktualisieren, weil das Schweigen über Zukunftspläne sie nervöser macht als jede schlechte Nachricht.

In dieser Situation kannst du nicht gleichzeitig sparen und investieren. Nicht weil das Geld fehlt, sondern weil das Vertrauen fehlt. Und Vertrauen entsteht nicht durch ein internes Memo. Es entsteht dadurch, dass jemand strukturiert zugehört hat, bevor entschieden wurde.

Genau das ist der Punkt, an dem wir in der Praxis mit unseren Changeauftakten ansetzen. In sechs bis acht Wochen führen wir anonymisierte Einzelgespräche mit Geschäftsführung und Mitarbeitenden, verdichten die Erkenntnisse KI-gestützt zu klaren Themenfeldern und entwickeln gemeinsam Lösungsansätze. Was dabei sichtbar wird, sind genau jene Informationen, die in den Reportings nicht auftauchen, aber die spätere Umsetzung jeder Restrukturierung entscheiden. Wir entscheiden nichts für den Geschäftsführer. Wir machen sichtbar, was er entscheiden muss.

Was es im Großen heißt

Wenn 23 Prozent der Unternehmen in Deutschland gleichzeitig Stellen abbauen und nur 12 Prozent einstellen, dann ist das nicht nur ein wirtschaftliches Phänomen. Es ist eine kollektive Bewegung, die in der Summe etwas tut, was im Einzelfall vernünftig war.

Der Verband der Automobilindustrie hat Anfang Februar 2026 berichtet, dass 72 Prozent der befragten Unternehmen geplante Investitionen in Deutschland verschieben, verlagern oder ganz streichen wollen. 28 Prozent planen ausdrücklich eine Verlagerung ins Ausland. 64 Prozent haben 2025 in Deutschland Beschäftigung abgebaut, fast die Hälfte davon expandiert gleichzeitig im Ausland.

Das ist keine panische Flucht. Das ist die rationale Aggregation vieler einzelner Sparentscheidungen. Jede für sich nachvollziehbar. In der Summe etwas, das mich beunruhigt.

Ich arbeite in einer Region, in der die Automobilindustrie das wirtschaftliche Rückgrat ist. Rund 250.000 automobilabhängige Arbeitsplätze gibt es in Niedersachsen, etwa 200.000 davon allein in der Region Braunschweig-Wolfsburg. Wenn hier 30 Prozent aller Industriearbeitsplätze von einer einzigen Branche abhängen und diese Branche ihre Investitionen verschiebt, dann ist das keine abstrakte Statistik mehr. Dann ist das die Frage, ob es in fünf Jahren noch eine kritische Masse an Zulieferern gibt, die anspruchsvolle Entwicklungsarbeit liefern können. Es ist die Frage, ob die jungen Ingenieurinnen und Ingenieure, die heute an der TU Braunschweig studieren, in fünf Jahren noch einen lokalen Markt für ihre Fähigkeiten finden.

Die McKinsey-Resilients haben in Talente investiert, als andere entlassen haben. Sie haben Kundenbeziehungen vertieft, als andere über Preise verhandelt haben. Sie haben in Wissen investiert, als andere Budgets gestrichen haben. Das war keine Wohltätigkeit. Es war eine Wette auf die Zeit nach der Krise. Und sie hat sich für die Aktionäre dieser Unternehmen mit 150 Prozentpunkten Vorsprung über das nächste Jahrzehnt ausgezahlt.

Die Frage ist nicht, ob du durch diese Krise sparst. Die Frage ist, ob du dabei die Dinge aufgibst, die dich danach wieder stark machen.

Was ich in der Beratungspraxis erlebe, ist dass diese Wette nichts mit der Größe des Unternehmens zu tun hat. Sie hat etwas mit der Klarheit zu tun, die ein Geschäftsführer im richtigen Moment hat. Und Klarheit entsteht selten in der Nacht um vier. Sie entsteht in strukturierten Gesprächen, die jemand führt, der nicht selbst Teil der Hierarchie ist.

Was das für dich als Geschäftsführer bedeutet

Wenn du in den nächsten Wochen Sparlisten durchgehst, wirst du wahrscheinlich Posten finden, deren Streichung dir leichtfällt. Reisekosten, Fortbildungen, externe Beratung, die ohnehin nicht überzeugt hat. Ziehe sie raus. Das ist Hygiene.

Schwieriger wird es bei den Posten, die in den Zahlen wie Komfort aussehen und tatsächlich Substanz sind. Die Schlüsselkraft, die ein konkurrierendes Angebot in der Tasche hat. Das Transformationsprojekt, das gerade die ersten Quartalsergebnisse zeigt. Die Kundenbeziehung, die mit Aufmerksamkeit eine sehr lange Halbwertszeit hat. Die Begleitung der Reorganisation, die ohne externe Steuerung trotzdem stattfindet, nur unkontrolliert.

Mein Vorschlag ist nicht, dass du diese Dinge unter keinen Umständen kürzt. Mein Vorschlag ist, dass du vor dem Kürzen sicher bist, was du kürzt. Nicht nach Kategorie, sondern nach Wirkung. Und dass du dafür ein strukturiertes Format brauchst, das nicht die Geschäftsführung allein leistet, sondern in dem die Menschen zu Wort kommen, die das Unternehmen täglich tragen. Anonym, geordnet, mit professioneller Verdichtung. So entsteht die Klarheit, die zwischen einem 15-Prozent-Schnitt mit Substanzerhalt und einem 15-Prozent-Schnitt mit ausgehöhltem Kern unterscheidet.

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, wie hart du gespart hast. Du wirst dich daran erinnern, wer geblieben ist und wer gegangen ist. Welche Kunden noch da sind und welche zur Konkurrenz gewechselt sind. Welche Projekte überlebt haben und welche du wieder von Null aufbauen musst.

Das ist nicht nur eine ökonomische Frage. Es ist eine Führungsfrage. Und sie verdient deine beste Aufmerksamkeit, nicht deine schnellste Entscheidung.