Informelle Führung im Unternehmen: Warum stille Schlüsselpersonen über Veränderung entscheiden

In jedem Unternehmen gibt es informelle Knotenpunkte. Menschen, zu denen Kolleginnen und Kollegen mit Fragen, Konflikten und Sorgen kommen, obwohl sie weder Vorgesetzte noch HR-Verantwortliche sind. Der Harvard-Forscher Rob Cross hat in mehr als 300 Organisationen über zwei Jahrzehnte gezeigt, dass 3 bis 5 Prozent der Beschäftigten 20 bis 35 Prozent der wertschöpfenden Zusammenarbeit tragen. Wer diese Menschen verliert, verliert nicht eine Stelle. Er verliert die Statik seiner Organisation.

In jedem Unternehmen, das ich besuche, gibt es diesen einen Menschen, zu dem alle gehen. Nicht zum Geschäftsführer. Nicht zu HR. Zu ihr. Oder zu ihm.

Wenn ein Neuer anfängt und nicht weiß, wie der Laden läuft. Wenn zwei Kollegen seit Wochen nicht miteinander reden. Wenn jemand kurz vorm Hinschmeißen ist und es noch niemandem gesagt hat. Dann gehen sie zu dieser einen Person.

Kein Titel. Keine Zuständigkeit. Einfach jemand, dem die Leute vertrauen. Weil sie zuhört. Weil er ehrlich ist. Weil man nach einem Gespräch mit ihr weiß, was man tun soll.

In den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Mitarbeitenden führen, frage ich inzwischen immer danach. Und ich kann dir sagen: Jede Organisation hat mindestens einen solchen Menschen. Und fast keine Geschäftsführung weiß, wer es ist.

Wenn diese Person morgen kündigt, spürst du es nicht sofort in der Bilanz. Aber du spürst es überall sonst. In der Stimmung. Im Vertrauen. In der Geschwindigkeit, mit der kleine Probleme plötzlich große werden.

Das ist der Punkt, an dem die Beobachtung aus meiner Praxis sich mit Forschung trifft, die in der Managementliteratur seit über drei Jahrzehnten dokumentiert ist und in den letzten Jahren überraschend präzise quantifizierbar geworden ist.

Was diese Menschen tragen, ohne dass es jemand sieht

Wenn du dich fragst, warum es überhaupt diese Personen in Organisationen gibt, hilft ein Blick auf das, was Soziologen seit den 1970er Jahren über Vertrauen in Gruppen wissen. Menschen vertrauen nicht primär nach Hierarchie, sondern nach Erfahrung. Wer einem Kollegen einmal in einer schwierigen Situation geholfen hat, ohne daraus politisch Kapital zu schlagen, bekommt eine Form von Glaubwürdigkeit zugesprochen, die formale Autorität nicht erzeugen kann.

Diese Glaubwürdigkeit wächst exponentiell. Wer einmal als verlässlich gilt, wird ein zweites Mal gefragt. Wer ein zweites Mal hilft, wird ein drittes Mal gefragt. Nach einigen Jahren ist eine Person etabliert, zu der Menschen aus der ganzen Organisation gehen, ohne dass diese Funktion jemals offiziell vergeben wurde. In manchen Unternehmen ist es die Assistentin der Geschäftsführung, die in zwanzig Jahren jeden Konflikt aus der Nähe miterlebt hat. In anderen ist es der erfahrene Produktionsmeister, der seine Mannschaft seit zwei Jahrzehnten kennt. In wieder anderen ist es der Controller, der nicht nur Zahlen liest, sondern auch die Geschichten dahinter.

Was diese Personen verbindet, ist nicht ihre Position. Es ist ein Profil, das in der Forschung als „Central Connector“ oder „Energizer“ bezeichnet wird. Sie verbinden Menschen, die sich sonst nicht kennen würden. Sie übersetzen zwischen Abteilungen, die unterschiedliche Sprachen sprechen. Sie geben dem Neuen am Montagmorgen das wichtige Hintergrundwissen, das in keinem Onboarding-Dokument steht. Sie halten den Konflikt im Pausenraum aus dem Eskalations-E-Mail-Verteiler heraus.

Diese Menschen sind nicht erfolgreich, weil sie auffallen. Sie sind erfolgreich, weil sie zuhören, wenn niemand sie hören müsste.

Das psychologische Profil dahinter ist gut erforscht. Es handelt sich meistens um Personen mit hoher Empathie, hoher Selbstwirksamkeit und einem niedrigen Bedürfnis nach Anerkennung. Die letzten beiden Punkte sind entscheidend. Wer hilft, weil sie Bestätigung sucht, brennt schnell aus, weil das Helfen selten unmittelbar belohnt wird. Wer hilft, weil sie eine bestimmte Art von Selbstverständnis hat, also nicht aus Mangel, sondern aus Fülle, kann das über lange Zeit tun.

Bis irgendwann nicht mehr. Und genau das ist der Punkt, der in vielen Unternehmen unterschätzt wird. Auch diese Menschen haben eine Belastungsgrenze. Sie wird nur nicht laut.

Warum dein Organigramm dir die Wahrheit nicht sagt

Bereits 1993 haben David Krackhardt von der Carnegie Mellon University und Jeffrey Hanson in der Harvard Business Review einen viel zitierten Artikel veröffentlicht, der einen schlichten Titel trug: „Informal Networks. The Company Behind the Chart.“ Die Kernaussage war damals und ist heute noch dieselbe. Das offizielle Organigramm zeigt, wer wem berichtet. Es zeigt nicht, wie Arbeit tatsächlich passiert. Krackhardt und Hanson haben drei informelle Netzwerke beschrieben, die in jeder Organisation parallel zur formalen Hierarchie existieren. Das Beratungsnetzwerk, in dem Menschen einander um inhaltliche Hilfe fragen. Das Vertrauensnetzwerk, in dem heikle Informationen geteilt werden. Und das Kommunikationsnetzwerk, in dem Menschen über die Arbeit reden, ohne offiziell zuständig zu sein.

Diese drei Netzwerke überlagern sich. Ihre Knotenpunkte sind selten dieselben wie die Knotenpunkte des Organigramms. Wer als Geschäftsführer nur auf die Hierarchie schaut, übersieht systematisch, wo die wahre Arbeit fließt.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat ein Forschungsteam um Rob Cross dieses Konzept mit moderner Datenanalyse weitergeführt. Cross hat in mehr als 300 Organisationen weltweit empirisch erhoben, wie Menschen zusammenarbeiten, wen sie um Rat fragen, wem sie vertrauen. Die Ergebnisse sind ernüchternd. In den meisten Organisationen tragen 3 bis 5 Prozent der Beschäftigten zwischen 20 und 35 Prozent der wertschöpfenden Zusammenarbeit. Diese kleinen Prozentpunkte sind die zentralen Knoten, die Cross „Connectors“ und „Energizers“ nennt. Sie sind das informelle Gerüst, das die Organisation überhaupt funktionsfähig hält.

Etwa die Hälfte dieser zentralen Akteure wird in den klassischen Talentmanagement-Systemen übersehen. Sie tauchen weder in Leistungsbeurteilungen noch in High-Potential-Listen auf.

Der Grund ist banal. Was diese Menschen tun, ist in der Logik klassischer Performance-Reviews nicht messbar. Es taucht nicht in Umsatzzielen auf, nicht in Projektergebnissen, nicht in Innovationsraten. Es taucht in den Bilanzen anderer Menschen auf. In der Tatsache, dass eine Abteilung trotz schwieriger Lage stabil läuft. Dass ein Konflikt nie eskaliert. Dass der neue Kollege schon nach drei Wochen einsatzfähig ist. Diese Effekte sind real, aber sie haben keine Eigentümerin und keinen Eigentümer. Niemand bekommt eine Beförderung dafür, dass der Konflikt nie ausgebrochen ist.

Genau das ist der Punkt, an dem wir in der Praxis ansetzen. Wenn wir im Rahmen unserer Changeauftakte anonymisierte Einzelgespräche mit Mitarbeitenden führen, fragen wir gezielt nach diesen Knoten. Zu wem würden Sie gehen, wenn Sie einen Fehler bemerken, den niemand sonst gesehen hat? Wessen Einschätzung würden Sie einholen, bevor Sie eine schwierige Entscheidung kommunizieren? Wer hat in den letzten Monaten Ihre Stimmung am meisten beeinflusst, im Guten oder im Schlechten?

Aus diesen Fragen entsteht in nahezu jeder Organisation dieselbe Erkenntnis. Die Namen, die immer wieder genannt werden, sind selten die, die im Org-Chart oben stehen. Sie sind oft die, die zwei Stufen unter der Geschäftsleitung sitzen, manchmal noch tiefer, und die jeden Tag genau das tun, was Cross als die wertschöpfendste Form von Zusammenarbeit beschreibt.

Was passiert, wenn der unsichtbare Anker kündigt

Die ökonomische Dimension dieser Beobachtung wird in der Forschung von Cross überraschend hart formuliert. Wenn ein zentraler Connector eine Organisation verlässt, steigen die Wahrscheinlichkeiten für Folgeabgänge in seinem Netzwerk drastisch an. Cross spricht in Veröffentlichungen davon, dass die Fluktuationsraten von Personen, die mit einem überlasteten Knotenpunkt verbunden waren, bis zu 200 Prozent über dem Durchschnitt liegen können. Das heißt: Wer einen zentralen Vertrauensanker verliert, verliert mit hoher Wahrscheinlichkeit über die nächsten zwölf bis achtzehn Monate eine ganze Reihe weiterer Schlüsselkräfte. Nicht weil diese durch den Weggang direkt verärgert wären, sondern weil das stützende Geflecht, das ihre tägliche Arbeit erträglich gemacht hat, plötzlich nicht mehr existiert.

Das deckt sich mit dem, was der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 für die deutsche Wirtschaft beziffert. Nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden, 77 Prozent leisten „Dienst nach Vorschrift“, 13 Prozent haben innerlich gekündigt. Die volkswirtschaftliche Übersetzung dieser Werte beziffert Gallup auf 119 bis 142 Milliarden Euro Produktivitätsverlust pro Jahr. In dieser Zahl steckt nicht primär die Arbeit, die offen verweigert wird. Sie steckt in der Arbeit, die nicht mehr freiwillig getan wird. Genau die Form von Arbeit, die der zentrale Connector unsichtbar zu tragen pflegte, bis er es nicht mehr tat.

Was Cross in seinen Untersuchungen außerdem zeigt, ist die Gegenbewegung. In Unternehmen, die ihre informellen Netzwerke aktiv sichtbar machen und schützen, lassen sich nach seinen Berechnungen 18 bis 24 Prozent verschwendeter Kollaborationszeit zurückgewinnen. Das sind nicht abstrakte Effizienzversprechen. Das ist die Zeit, die der Vertrauensanker bisher in Konflikte gesteckt hat, die ohne sein Eingreifen größer geworden wären. Wenn diese Konflikte gar nicht erst entstehen, weil die Organisation gelernt hat, früh hinzuhören, verschiebt sich die ganze Logik der Zusammenarbeit.

Du verlierst diese Menschen nicht laut. Du verlierst sie leise. Und dann verlierst du nach und nach die, die wegen ihrer da waren.

In der Praxis sehe ich dieses Muster regelmäßig. Eine erfahrene Mitarbeiterin im Personalbereich, die seit Jahren die schwierigen Gespräche aus dem Mittelbau ohne Eskalation moderiert, geht in den vorgezogenen Ruhestand. Sechs Monate später häufen sich Kündigungen, deren Begründungen sich gegenseitig zu wiederholen scheinen. Niemand verbindet die Ereignisse miteinander. Die Geschäftsführung wundert sich über die schlechte Stimmung. Die Wahrheit ist: Die Stimmung war immer fragiler, als sie aussah. Es gab nur jemanden, der sie täglich neu aufgefangen hat.

Wie du diese Menschen findest und schützt

Wenn du als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer wissen willst, wer diese Person in deiner Organisation ist, hilft eine simple Übung. Schreibe für jede deiner Abteilungen den oder die Personen auf, von denen du am ehesten erwartest, dass die anderen mit Sorgen oder Konflikten zu ihnen gehen. Vergleiche deine Liste dann mit einer Liste, die du nach einem Quartal vertraulicher Einzelgespräche erstellen würdest.

Erfahrungsgemäß stimmen diese Listen zu höchstens fünfzig Prozent überein. In vielen Fällen taucht in deiner Selbstauskunft jemand auf, der lediglich laut ist. In den Antworten der Belegschaft taucht jemand auf, der leise ist und seit langem getragen wird.

Drei Fragen helfen, sobald du die Personen identifiziert hast.

Erstens: Wird der Beitrag dieser Menschen in deiner Organisation aktiv anerkannt? Nicht durch einen Award. Durch konkrete Entlastung, durch Sichtbarkeit, durch die Gewissheit, dass du als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer weißt, was sie tun.

Zweitens: Sind diese Menschen überlastet? Die Cross-Forschung zeigt, dass in den meisten Organisationen 15 bis 20 Prozent der Belegschaft kollaborativ überfordert sind, oft genau jene Personen, die andere stützen. Wenn deine Antwort „eher ja“ ist, ist Entlastung dringender als jede andere Maßnahme.

Drittens: Wer in deiner Organisation wäre der größte Verlust, wenn du es nur an der Bilanz misst? Und wer wäre der größte Verlust, wenn du es an dem Vakuum misst, das nach dem Abschied entsteht? Wenn beide Antworten nicht dieselben Personen nennen, weißt du, wo du genauer hinschauen musst.

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, welche Stellen in deinem Organigramm wo gestanden haben. Du wirst dich daran erinnern, ob die Menschen, die deine Organisation in Wahrheit zusammengehalten haben, geblieben sind. Genau das entscheidet, ob du in fünf Jahren noch dasselbe Unternehmen führst oder ob du seine Statik ohne es zu merken gerade auflöst.

Weißt du, wer dieser Mensch in deinem Unternehmen ist?