Mitarbeiterbindung in der Krise: Warum zuverlässige Mitarbeitende zuerst kündigen

Laut dem Workday Insights Report sind die Abgangsraten von High Performern 2025 in 100 Prozent der untersuchten Industrien gestiegen. MIT Sloan zeigt, dass fehlende Anerkennung der wichtigste Treiber dieser Abgänge ist, vor Gehalt und Burnout. Die McKinsey-Studie zu Krisen-Resilients liefert die Gegenlogik: Wer in der Krise in seine besten Leute investiert, hat über zehn Jahre einen Vorsprung von 150 Prozentpunkten in der Gesamtrendite gegenüber Wettbewerbern, die nur abwarten.

In jeder Krise gibt es einen Moment, in dem deine besten Leute leise entscheiden, ob sie bleiben oder gehen. Und meistens bekommst du davon nichts mit.

Nicht die, die laut werden. Nicht die, die im Meeting den Finger heben. Nicht die, die in der Mitarbeiterumfrage drei statt vier Sterne vergeben. Sondern die, auf die du dich seit Jahren verlässt, ohne groß darüber nachzudenken. Die einfach funktionieren. Jeden Tag. Ohne Drama. Ohne Antrag. Ohne dass du dich erinnerst, wann du sie zuletzt persönlich gefragt hast, wie es ihnen geht.

Genau die schauen gerade sehr genau hin.

Sie sehen, dass Stellen gestrichen werden, ohne dass jemand das Warum erklärt. Sie merken, wie die Arbeit der anderen bei ihnen landet. Sie beobachten, wie über die Lage gesprochen wird oder eben nicht gesprochen wird. Und sie spüren, ob sich jemand dafür interessiert, wie es ihnen damit geht. Oder ob die Entscheidungen einfach per Mail kommen.

Und irgendwann, auf dem Heimweg, kommt ein Gedanke. Kein großer Entschluss. Eher so ein leises: Vielleicht sollte ich mich mal umschauen.

Dieser Gedanke ist gefährlicher, als er klingt. Er kommt nicht aus Wut. Er kommt aus Müdigkeit. Und Müdigkeit ist eine viel stabilere Motivation, ein Unternehmen zu verlassen, als Ärger es jemals wäre.

Was im Kopf deiner stillen Leistungsträger gerade passiert

Wenn ich in den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Mitarbeitenden führen, gezielt nach diesem Moment frage, kommt fast immer dasselbe Bild zurück. Es ist nie ein einzelnes Ereignis. Es ist eine Akkumulation.

Eine Kollegin im Vertrieb erzählt von einem Quartalsmeeting, in dem ihre Geschäftsführerin in den ersten zwölf Minuten ausschließlich über Margen gesprochen hat und in den letzten drei Minuten über „die Mannschaft, die das gerade trägt“. Sie hat das Gefühl gehabt, dass diese letzten drei Minuten ein Anhängsel waren. Ein Industrie-Controller beschreibt eine E-Mail, in der die Abteilungsschließung in der Tochtergesellschaft mit demselben Subject angekündigt wurde, mit dem sonst Software-Updates kommen. Eine Personalreferentin sagt, sie habe lange nicht mehr das Gefühl gehabt, dass jemand wissen wolle, wie viele Aufhebungsverträge sie in den letzten vier Wochen begleitet hat.

Keine dieser Personen ist offen unzufrieden. Keine schreibt im nächsten Engagement Survey eine negative Antwort. Alle drei haben aber inzwischen ihren Lebenslauf aktualisiert.

Diese Menschen sind nicht aus Trotz auf dem Weg. Sie sind aus Selbstschutz auf dem Weg.

Was psychologisch passiert, ist gut beschrieben. Wer über Jahre hinweg in einer Organisation Leistung erbringt, baut eine Form von emotionaler Investition auf, die in der Sozialwissenschaft als „organisationale Identifikation“ bezeichnet wird. Diese Identifikation hält durch viele schwierige Phasen. Sie hält aber nicht, wenn die Person das Gefühl bekommt, dass sie in der Krise nicht mehr als Mensch wahrgenommen wird, sondern nur noch als Funktion.

Das passiert oft nicht durch eine konkrete Verfehlung. Es passiert durch Abwesenheit. Die Geschäftsführung ist beschäftigt, die Bank ist beschäftigt, die Restrukturierung läuft. In dieser Phase fehlt schlicht die Zeit für die kleinen, scheinbar unwichtigen Gesten der Anerkennung. Und genau diese Abwesenheit liest die stille Leistungsträgerin als Antwort.

Was du als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer in dieser Situation oft nicht weißt, ist die Dichte dieses Beobachtungsprozesses. Die Person, von der du seit Jahren ausgehst, dass „sie da ist, wenn man sie braucht“, beobachtet gerade mit erstaunlicher Präzision, ob du da bist, wenn sie dich braucht. Die Antwort, die sie sich auf diese Frage gibt, wird in zwölf bis achtzehn Monaten in ihrer Kündigung sichtbar werden.

Warum die Stillen zuerst gehen

In der Forschung gibt es zu dieser Beobachtung inzwischen ungewöhnlich klare Daten. Der Workday Insights Report vom September 2025, basierend auf den Daten von rund 1.700 Führungskräften und etwa 1.000 Stellensuchenden weltweit, zeigt eine Bewegung, die in dieser Form vor wenigen Jahren nicht messbar war. Die Abgangsraten der High Performer sind 2025 in 100 Prozent der untersuchten Industrien gestiegen. Workday spricht von einer „Promotion Recession“, in der zehn von elf Branchen weniger interne Karrierebewegungen verzeichnen, während gleichzeitig externe Einstellungen zunehmen. Dort, wo die Spitzenleister gehen, kommen Externe nach. Mit allen Folgekosten, die das in Recruiting, Einarbeitung und Verlust impliziten Wissens nach sich zieht.

Was die Bewegung zusätzlich gefährlich macht, ist ihre Eigendynamik. Sajjadiani und Kollegen haben 2023 im Academy of Management Journal gezeigt, dass Kündigungen einen Multiplikatoreffekt erzeugen. Wenn ein High Performer geht, ist die Wahrscheinlichkeit, dass weitere High Performer in den nächsten Monaten folgen, signifikant erhöht. Die Forscher waren selbst überrascht, wie stark dieser Effekt innerhalb der Gruppe der Leistungsträger wirkte. „High-Quality Performers are impacted more than Low-Quality Performers“, fasst Co-Autorin Sima Sajjadiani die Ergebnisse zusammen. Wer geht, signalisiert anderen, dass es einen Markt für sie gibt. Und wer in dieser Frage ein einmaliges Signal liest, fängt an, sich umzusehen.

Die wichtigste deutsche Datengrundlage liefert die Forsa-Studie für Xing aus dem Januar 2025, basierend auf 3.413 Befragten in Deutschland. 36 Prozent gaben an, offen für einen Wechsel zu sein, 7 Prozent berichteten von konkreten Wechselplänen. Bemerkenswert ist die Diskrepanz zur subjektiven Arbeitszufriedenheit. 84 Prozent beschreiben sich als zufrieden. Diese Zahlen widersprechen sich nicht. Sie zeigen, wie still die Bewegung läuft. Die meisten Menschen, die sich aktuell umsehen, würden in einer offiziellen Befragung sagen, dass sie zufrieden seien. Was sie meinen, ist: zufrieden genug, um nicht zu klagen. Was sie nicht meinen, ist: gebunden genug, um zu bleiben.

Wer im aktuellen Markt einen Top-Performer ersetzen muss, zahlt nicht nur das doppelte Bruttojahresgehalt an Wiederbeschaffungskosten, sondern wartet zusätzlich rund 160 Tage bis zur Besetzung.

Die MIT-Sloan-Studie von Sull, Sull und Zweig zur „Great Resignation“ hat zudem gezeigt, dass Compensation und Burnout zwar Treiber sind, aber nicht die stärksten. Der stärkste Prädiktor für überdurchschnittliche Fluktuation ist „toxic corporate culture“, an zweiter Stelle steht „failure to recognize performance“. Übersetzt: Wer Leistung nicht sichtbar wertschätzt, verliert genau die Menschen, deren Leistung am wertvollsten ist. In einer Krisensituation, in der die Führung naturgemäß weniger Zeit für individuelle Anerkennung hat, ist dieser Effekt besonders stark. Die Zeit, die zur Anerkennung fehlt, fehlt also exakt dort, wo sie am dringendsten gebraucht würde.

Genau das ist der Punkt, an dem wir in der Praxis mit unseren Changeauftakten ansetzen. In sechs bis acht Wochen führen wir anonymisierte Einzelgespräche mit Geschäftsführung und Belegschaft, verdichten die Erkenntnisse KI-gestützt zu klaren Themenfeldern und entwickeln gemeinsam Lösungsansätze. Was sich in diesen Gesprächen regelmäßig zeigt, sind die Namen der Personen, die nach außen still funktionieren und nach innen längst angefangen haben, sich Optionen offenzuhalten. Diese Namen tauchen in keiner offiziellen Statistik auf. Sie sind aber für die meisten Geschäftsführungen genau jene Liste, deren Verlust sie sich nicht leisten können.

Was die Krisengewinner anders gemacht haben

Wenn man die Daten von Workday, MIT Sloan und Forsa zusammenliest, ergibt sich eine klare Diagnose, aber noch keine Therapie. Die Therapie liefert eine Studie, die McKinsey über zehn Jahre nach der Finanzkrise 2008/2009 erstellt hat. Sie verfolgte rund 1.000 börsennotierte Unternehmen in Nordamerika und Europa über mehrere Jahre. Diejenigen Unternehmen, die in der Krise nicht nur gespart, sondern parallel investiert haben, lagen bis 2017 in der Gesamtrendite für Aktionäre 150 Prozentpunkte vor den Wettbewerbern, die abgewartet hatten. 70 Prozent dieser Resilients waren elf Jahre nach der Krise noch im obersten Quintil ihrer Branche.

Was die Resilients investiert haben, war nicht primär in neue Technologie. Es war in die Menschen, die sie hatten. Sie haben Talente gehalten, als andere entlassen haben. Sie haben Kundenbeziehungen vertieft, als andere über Preise verhandelt haben. Sie haben in stille Anerkennungssignale investiert, in einer Phase, in der niemand dafür Zeit zu haben schien.

Bain hat in einer parallel angelegten Analyse von rund 3.900 Unternehmen gezeigt, dass die Gewinner der Finanzkrise mit einer jährlichen Wachstumsrate von 17 Prozent zugelegt haben, während die Verlierer bei 0 Prozent verharrten. In den Jahren nach der Krise vergrößerte sich der Abstand auf 13 zu 1 Prozent. Was diese Wachstumsraten möglich gemacht hat, war nicht eine bessere Konjunktur. Es war eine intakte Mannschaft, die aus der Krise nicht ausgebrannt, sondern gestärkt herauskam.

Die DIHK-Konjunkturumfrage zu Jahresbeginn 2026 zeigt, dass dieser Test gerade läuft. 23 Prozent der deutschen Unternehmen planen für 2026 Stellenabbau, nur 12 Prozent Neueinstellungen. 24.064 Unternehmensinsolvenzen wurden 2025 registriert, der höchste Wert seit 2014. In diesem Umfeld wird die Frage, wer in der Krise wen verloren oder gewonnen hat, in den nächsten zwölf bis vierundzwanzig Monaten entschieden. Und sie wird nicht in der Bilanz entschieden. Sie wird auf den Heimwegen deiner besten Leute entschieden, an Tagen, an denen niemand mit ihnen geredet hat.

Die Unternehmen, die aus dieser Krise gestärkt hervorgehen, sind nicht die mit dem besten Sparplan. Es sind die, deren Geschäftsführungen verstanden haben, dass sie die Menschen, die jetzt bleiben, in den kommenden drei Jahren brauchen werden.

Was du diese Woche tun kannst, ohne ein Programm

Ich weiß, dass dir dafür gerade die Zeit fehlt. Du steuerst dein Unternehmen durch eine der härtesten Phasen seit Jahren. Du senkst Kosten, hältst Kunden, hältst den Laden am Laufen. Da bleibt wenig Raum für strukturierte Einzelgespräche im großen Stil.

Aber drei Schritte lassen sich auch ohne Programm gehen.

Erstens: Schreibe in den nächsten zwei Tagen drei Namen auf einen Zettel. Drei Personen aus deiner Organisation, von denen du weißt, dass sie still tragen, was andere nicht tragen würden. Personen, deren Weggang dich auf dem falschen Fuß erwischen würde. Nicht weil sie hierarchisch hoch sind, sondern weil sie unsichtbar wichtig sind.

Zweitens: Vereinbare mit jeder dieser Personen in den nächsten 14 Tagen ein Gespräch. Keine offizielle Tagesordnung. Kein Mitarbeitergespräch im technischen Sinne. Einfach eine halbe Stunde. Stelle eine einzige Frage: Wie geht es dir gerade mit dem, was hier passiert? Höre zu. Dokumentiere nichts. Reagiere innerhalb einer Woche auf einen Hinweis, den du in diesem Gespräch erhalten hast, sichtbar und konkret.

Drittens: Etabliere für die nächsten Monate eine strukturierte Form, in der die Stimmen aus der Belegschaft gehört werden können, ohne dass sie persönlich dafür einstehen müssen. Anonymisierte Einzelgespräche mit externer Begleitung sind hier wirksam, weil sie die Schwelle deutlich senken. Mitarbeiterumfragen mit Multiple-Choice-Antworten sind hier wirkungslos, weil sie genau die Differenzierung wegmoderieren, die du brauchst.

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, wie viel du in dieser Phase gespart hast. Du wirst dich daran erinnern, wer geblieben ist und mit welcher Energie. Diese Energie entsteht nicht durch ein Memo. Sie entsteht durch ein Gespräch, das genau in dem Moment stattfindet, in dem die Person auf dem Heimweg den Gedanken eigentlich schon gefasst hatte.

Wann hast du das letzte Mal mit jemandem gesprochen, der gerade still mithält?