Wir entlassen die Menschen, die wir umschulen müssten.

36 Prozent der deutschen Unternehmen wollen 2026 Personal abbauen, in der Industrie sogar 41 Prozent. Gleichzeitig prognostiziert McKinsey bis 2030 rund 3 Millionen nötige Berufswechsel allein in Deutschland. Wer jetzt erfahrene Mitarbeitende entlässt, statt sie umzuschulen, spart kurzfristig, zahlt aber langfristig: in Form von Vakanzzeiten von durchschnittlich rund 160 Tagen, Wiederbeschaffungskosten von 90 bis 200 Prozent eines Jahresgehalts und Schnittstellen, die ohne den scheinbar Überflüssigen brechen.

Es ist Donnerstagnachmittag, kurz vor sechzehn Uhr. Der Geschäftsführer eines mittelständischen Industrieunternehmens legt mir eine ausgedruckte Liste auf den Tisch. 21 Namen. Die Bilanz braucht 15 weniger. Acht haben sich auf eine Aufhebungslösung freiwillig gemeldet. Bei den verbleibenden 13 muss eine Entscheidung getroffen werden.

Er fährt mit dem Finger an der Liste entlang, hält inne und sagt: „Die hier zum Beispiel. 56 Jahre. Buchhaltung. 17 Jahre im Haus. Auf dem Papier ist ihre Stelle redundant geworden, seit wir das ERP-System konsolidiert haben.“

Ich frage, ob sie das auf dem Papier auch tatsächlich ist.

Er zögert. „In der Theorie. In der Praxis hält sie drei Schnittstellen zusammen, die niemand sonst kennt. Wenn sie geht, weiß ich nicht, ob unser Monatsabschluss in sechs Monaten noch funktioniert.“

Das ist der Moment, in dem die Personalentscheidung aufhört, eine Personalentscheidung zu sein, und zu einer Risikoabwägung wird. Und es ist der Moment, in dem viele Unternehmen gerade die teuerste Wette ihrer nächsten zwei Jahre eingehen.

Das Institut der deutschen Wirtschaft hat im Oktober 2025 knapp 2.000 Unternehmen befragt. 36 Prozent davon planen, 2026 Personal abzubauen. In der Industrie sind es 41 Prozent. Nur 18 Prozent wollen neue Stellen schaffen. Gleichzeitig prognostiziert das McKinsey Global Institute, dass bis 2030 allein in Deutschland rund 3 Millionen Beschäftigte den Beruf wechseln müssen, weil sich ihre Tätigkeit durch Automatisierung und KI verändert. 54 Prozent davon in administrativen Bürotätigkeiten. Genau dort also, wo die Industriefirma gerade kürzt.

Es ist die seltsamste Lücke der deutschen Wirtschaftslogik gerade. Wir entlassen die Menschen, die wir morgen am dringendsten bräuchten.

Was diese Entscheidung mit dir als Geschäftsführer macht

In den anonymisierten Einzelgesprächen, die wir im Rahmen unserer Changeauftakte mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern führen, kommt fast immer ein Punkt, an dem die Listen nicht mehr in Excel funktionieren. Es ist meistens spät am Tag, das Gespräch läuft seit einer Weile, und plötzlich kippt der Ton.

Du fängst an, von Menschen zu reden, nicht mehr von Stellen. Du erwähnst Birgit, die seit der Übernahme aus dem Vertrieb in die Buchhaltung gewechselt ist, weil ihr Mann krank wurde und sie mehr Struktur brauchte. Du erwähnst Thomas, der eigentlich Maschinenbauer ist, aber seit Jahren still und kompetent die IT-Schnittstelle zum Hauptkunden betreut, weil er es einfach kann. Du erwähnst, dass du beim letzten Sommerfest noch mit der Tochter von Frau Werner gesprochen hast, die jetzt studiert.

Das ist keine Sentimentalität. Das ist das, was Excel nicht erfasst.

Auf dem Papier ist sie überflüssig. In Wirklichkeit hält sie drei Schnittstellen zusammen, die ohne sie sofort brechen.

Was in dieser Situation passiert, ist psychologisch nachvollziehbar. Du erlebst einen Konflikt zwischen zwei Verantwortungen, die du beide ernst nimmst. Auf der einen Seite die Verantwortung für das Unternehmen, das du wirtschaftlich stabil halten musst. Auf der anderen Seite die Verantwortung für Menschen, die dir vertraut haben, die geblieben sind, als andere gegangen sind, die Krisen mitgetragen haben, ohne dass es ihnen jemand gedankt hat.

Im Stress entscheidet sich diese Verantwortung meistens für die erste Seite. Nicht weil dir Menschen egal wären, sondern weil die Konsequenzen der zweiten Seite abstrakter wirken. Eine zerstörte Bilanz spürt man sofort. Eine zerstörte Loyalität spürt man erst in zwei Jahren, wenn die Schlüsselkraft, die du behalten wolltest, plötzlich einen Aufhebungsvertrag fordert, weil sie gesehen hat, wie du mit den anderen umgegangen bist.

Diese Verzögerung im Feedback ist das eigentliche Problem. Wer betriebsbedingt kündigt, sieht die Wirkung erst spät. Und bis sie sichtbar wird, hat sich schon eine zweite Welle aufgebaut, die viel schwerer zu stoppen ist als die erste.

Was ich in der Praxis beobachte, ist dass die wirklich schwierigen Entscheidungen nicht die sind, bei denen jemand offensichtlich keine Leistung mehr bringt. Die sind in der Regel klar. Die schwierigen sind die, bei denen jemand still über Jahre eine Funktion ausfüllt, die im Organigramm nicht steht. Die Frau, die jeden Lieferanten beim Vornamen kennt. Der Kollege, der bei jedem Reklamationsfall weiß, wen er anrufen muss. Die Assistentin, die seit zwölf Jahren das wahre Wissen darüber besitzt, wie der Geschäftsführer denkt.

Diese Menschen tauchen in Zahlen nicht auf. Sie tauchen erst auf, wenn sie weg sind.

Wie diese Entscheidungen die Organisation auffressen

Im System passiert nach einer betriebsbedingten Kündigungswelle etwas, das in der Personalstatistik nicht steht, das aber jeder Personalverantwortliche kennt. Die offizielle Begründung lautet meistens „Verschlankung“ oder „Restrukturierung“. Inoffiziell bekommen die Verbleibenden eine Nachricht, die sie nicht gehört haben wollten, aber sehr gut verstehen.

Sie verstehen sie so: Wenn morgen die Lage wieder eng wird, kann es mich treffen.

Die Folge ist eine spürbare Verschiebung im Verhalten. Mitarbeitende, die vorher selbstverständlich Sonderaufgaben übernommen haben, machen das jetzt nur noch nach Rücksprache. Wer bisher Wissen geteilt hat, dokumentiert es plötzlich nicht mehr in gemeinsamen Systemen, sondern in privaten Notizen. Wer bisher mit Energie ans Werk ging, fängt an, parallel die Augen offen zu halten. Bewerbungen werden vorbereitet, Netzwerke aktiviert, Headhunter angerufen.

Was du als Unternehmen verlierst, ist nicht primär die Person, die du entlassen hast. Was du verlierst, ist die stille Loyalität der zwanzig anderen, die zugesehen haben.

Wenn du dann tatsächlich versuchst, die offen gewordene Stelle nachzubesetzen, kommen die Zahlen. Die durchschnittliche Vakanzzeit für gemeldete Arbeitsstellen lag laut Bundesagentur für Arbeit 2025 bei rund 160 Tagen. In Engpassberufen wie der Altenpflege bei knapp 300 Tagen. Im Aus- und Trockenbau noch länger. Selbst wenn deine Stelle nicht in einem klassischen Engpassberuf liegt: Fünf Monate ohne Besetzung sind die Regel, nicht die Ausnahme. Fünf Monate, in denen die Aufgaben weitergehen und die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen sie mit auffangen.

Die Studie des Kompetenz Centers Mitarbeiterbindung beziffert die Mindestkosten eines Fluktuationsfalls in Deutschland bei einem mittleren Jahresgehalt auf rund 43.000 Euro. Andere Berechnungen, etwa der Society for Human Resource Management, kommen auf 90 bis 200 Prozent des Jahresgehalts. Bei einer Fachkraft mit 70.000 Euro Bruttojahresgehalt sind das im Mittel etwa 100.000 Euro pro Fall. Die Kosten setzen sich zusammen aus Vakanzzeit, Recruiting-Aufwand, Einarbeitungszeit, der reduzierten Produktivität in der Übergangsphase und nicht zuletzt aus den Fehlern, die jemand macht, der den Laden noch nicht kennt.

Wirkt billiger. Ist es aber nicht.

Wenn du diese Logik gegen die Kosten einer Umschulung rechnest, kippt das Bild. Eine fundierte interne Qualifizierung über zwölf Monate, mit externer Begleitung, kostet bei einer Buchhalterin, die zur Datenanalystin werden soll, in der Regel zwischen 15.000 und 40.000 Euro. Das Risiko, dass sie scheitert, ist real, aber überschaubar. Das Risiko, dass die neu eingestellte Datenanalystin nach achtzehn Monaten geht, weil ein Konkurrent mehr bietet, ist statistisch gesehen höher. Sie hat keine Wechselkosten in deinen Laden investiert. Birgit aus der Buchhaltung schon. Für sie ist es eine Anerkennung, dass du sie weiterentwickelst. Für die externe Neueinstellung ist es ein Job unter mehreren.

Das ist der Punkt, an dem wir in unseren Changeauftakten ansetzen. In den anonymisierten Einzelgesprächen verdichten wir KI-gestützt, welche Menschen in deinem Unternehmen tatsächlich kritisches Wissen tragen, wer welche stillen Schnittstellen hält und wo Umschulungspotenzial unter dem Radar der Geschäftsführung liegt. Das Ergebnis ist nicht eine andere Sparliste. Es ist eine bessere. Eine, die nicht nach Kosten sortiert, sondern nach Wirkung.

Was es im Großen heißt

Wenn 36 Prozent aller Unternehmen in Deutschland gleichzeitig Stellen abbauen wollen und 18 Prozent neue schaffen, dann entsteht eine Bewegung, die in der Summe etwas tut, was im Einzelfall jeder Geschäftsführer für vernünftig hält. Sie verlagert die Anpassungslast der Wirtschaft von den Unternehmen auf die einzelnen Menschen.

Im Idealfall der McKinsey-Studie bedeutet das: Die 3 Millionen Beschäftigten, deren Tätigkeit sich bis 2030 durch KI und Automatisierung grundlegend verändert, werden umgeschult und übernehmen anspruchsvollere Aufgaben. Im realistischen Fall: Sie werden entlassen. Suchen sich eine neue Stelle, oft mit Lohnverlust. Verlieren in der Wartezeit Selbstvertrauen und Kompetenz. Und tauchen am Ende doch wieder in einer Funktion auf, die mit einigen Monaten internem Training auch ihre bisherige hätte werden können. McKinsey-Partnerin Sandra Durth hat es in der Pressemitteilung zur Studie auf den Punkt gebracht: Ohne eine Qualifizierungs-Offensive kann KI ihr Potenzial nicht entfalten.

Ich arbeite in einer Region, in der dieses Spannungsfeld besonders sichtbar ist. Niedersachsen, vor allem die Region Braunschweig-Wolfsburg, hängt zu einem großen Teil von einer Automobilindustrie ab, die sich gleichzeitig vom Verbrenner zur Elektromobilität und Software-Fahrzeugplattform transformiert. Volkswagen hat angekündigt, bis 2030 in Wolfsburg rund 35.000 Stellen abzubauen, allein in der Entwicklung 4.000. Gleichzeitig sucht der Konzern dringend Software-Ingenieurinnen und Datenarchitekten, also genau die Kompetenzen, die ein klassischer Antriebsentwickler mit Umschulung erwerben könnte. Es ist nicht so, dass es zu wenige Menschen für die Aufgaben gäbe. Es sind die falschen Menschen am falschen Punkt der Qualifizierungskurve.

Das ist die eigentliche Krise. Nicht der Fachkräftemangel. Nicht die Konjunktur. Sondern dass wir Menschen als Kostenstelle behandeln, statt als Investition.

Was dabei selten benannt wird, ist die langfristige Folge für den Standort. Wenn ein Mittelständler in der Region Braunschweig in der Krise zehn Buchhalterinnen entlässt, von denen acht in fünf Jahren in einer Tätigkeit gebraucht werden, für die sie heute mit zwölf Monaten Qualifizierung passend wären, dann erzeugt das auf den ersten Blick lokale Arbeitslosigkeit und auf den zweiten einen Mangel, den derselbe Mittelständler zwei Jahre später teurer und mit längerer Vakanzzeit selbst erzeugt. Der Arbeitsmarkt vergisst nicht. Er rechnet nur langsam.

Was das für dich als Geschäftsführer bedeutet

Wenn du gerade vor Personalentscheidungen stehst, will ich dir keinen moralischen Appell entgegenhalten. Du kennst die Lage in deinem Haus besser als jeder externe Beobachter. Es gibt Situationen, in denen Trennungen unumgänglich sind, und sie können fair und respektvoll abgewickelt werden. Das ist nicht das Thema.

Das Thema ist die Frage davor. Bevor du dich von jemandem trennst, der seit fünfzehn Jahren in deinem Unternehmen ist, lohnt sich die Trennung von etwas anderem zuerst: von der Annahme, dass du sein aktuelles Profil entlässt. In Wirklichkeit entlässt du seine möglichen Profile mit. Das, was diese Person mit einer Qualifizierung in achtzehn Monaten sein könnte. Das, was sie an Schnittstellenwissen mitnimmt, das nicht in Stellenbeschreibungen steht. Das, was sie an Loyalität bei den Verbleibenden hinterlässt, wenn ihr Weggang als gerecht oder als willkürlich wahrgenommen wird.

Drei Fragen helfen in dieser Situation. Was kann diese Person heute, das schwer zu ersetzen ist, auch wenn es im Organigramm nicht auftaucht? Was könnte sie mit einer Qualifizierung in zwölf bis achtzehn Monaten sein, gemessen an dem, was du an Profilen suchen wirst? Und was passiert in deiner Organisation, wenn du ihren Weggang verkündest, gemessen an den Schlüsselkräften, die genau zusehen werden?

Wenn du diese drei Fragen mit klaren Antworten beantworten kannst, ist die Entscheidung fundierter, in welche Richtung sie auch fällt. Wenn du sie nicht beantworten kannst, fehlt dir die Datenbasis. Und Datenbasis im Personalbereich entsteht nicht in Excel. Sie entsteht in strukturierten Gesprächen mit Menschen, die das Unternehmen täglich tragen, anonymisiert, geordnet, verdichtet.

Die Frage des LinkedIn-Posts bleibt: Trenne ich mich gerade von jemandem oder von dem, was dieser Mensch in sechs Monaten sein könnte?

In zwei Jahren wirst du dich nicht daran erinnern, wie viele Stellen du abgebaut hast. Du wirst dich daran erinnern, ob die richtigen geblieben sind.