Nicht für den, der geht. Sondern für die 30 Leute, die am nächsten Morgen wiederkommen. Ein Blick auf das, was Trennungen mit den Bleibenden machen.
Freitag, 14 Uhr. Laptop abgeben. Tschüss.
Eine Führungskraft hat mir kürzlich genau diese Szene beschrieben. Ein Kollege, 17 Jahre im Unternehmen, wurde innerhalb von zwei Stunden freigestellt. Am Montag saß das restliche Team zusammen. Niemand hat etwas gesagt. Aber alle haben dasselbe gedacht: Wenn die das mit ihm machen, können die das auch mit mir machen.
Das ist der Moment, in dem etwas zerbricht, das sich nicht reparieren lässt. Nicht mit einer Teamrunde. Nicht mit einer Mail vom Geschäftsführer. Nicht mit einem Workshop über Zusammenhalt. Weil Vertrauen nicht in Workshops entsteht. Sondern in den Momenten, in denen Menschen beobachten, wie ihr Unternehmen mit den schwierigsten Situationen umgeht.
Was eine Kündigung mit den Bleibenden macht
Wir denken bei Trennungen immer an den, der geht. Das ist nachvollziehbar. Aber die eigentliche Wirkung entfaltet sich bei den 30 Menschen, die am Montag morgen wiederkommen.
Die Psychologie nennt es Survivor Syndrome. Laut einer aktuellen Careerminds-Studie berichten nach Entlassungen 55 Prozent der HR-Verantwortlichen von gesunkener Moral bei den Verbleibenden. 53 Prozent beobachten einen Vertrauensverlust in die Führung. 45 Prozent sehen Burnout-Symptome durch erhöhte Arbeitslast.
Aber Zahlen beschreiben nicht, wie sich das anfühlt. Es fühlt sich so an: Du kommst am Montag rein. Der Schreibtisch deines Kollegen ist leer. Sein Namensschild ist weg. Niemand erklärt dir, was passiert ist. Niemand fragt dich, wie es dir damit geht. Und du verstehst in diesem Moment eine unausgesprochene Botschaft: So viel sind 17 Jahre hier wert. Zwei Stunden.
Ab diesem Moment verändert sich etwas in deiner Beziehung zu diesem Unternehmen. Nicht bewusst. Nicht dramatisch. Aber spürbar. Du bist ein kleines bisschen vorsichtiger. Ein kleines bisschen weniger bereit, die Extrameile zu gehen. Ein kleines bisschen weniger überzeugt, dass sich Loyalität hier auszahlt.
Der gefährlichste Moment einer Trennung ist nicht das Gespräch mit dem, der geht. Es ist der Montag danach. Wenn 30 Menschen schweigend an ihren Schreibtischen sitzen und die gleiche Frage im Kopf haben.
Und das Verrückte ist: In meinen anonymisierten Gesprächen kommt genau das immer wieder hoch. Nicht als Beschwerde. Sondern als stille Beobachtung. „Ich habe gesehen, wie sie mit ihm umgegangen sind. Seitdem weiß ich, woran ich bin.“ Solche Sätze fallen nach Jahren. Nicht nach Wochen. Die Wirkung einer schlecht geführten Trennung hallt jahrelang nach.
Warum Unternehmen Millionen ins Ankommen investieren und den Abschied in zwei Stunden erledigen
70 Prozent der deutschen Unternehmen haben laut einer Kienbaum-Studie keine definierte Trennungskultur. Keine Strategie. Keinen Prozess. Keine Haltung.
Das ist bemerkenswert. Weil dieselben Unternehmen Millionen investieren in Employer Branding, Recruiting-Kampagnen, Onboarding-Programme, Retention-Maßnahmen. Sie haben eine Strategie für den Anfang. Und keine für das Ende.
Warum? Weil Trennungen unangenehm sind. Weil niemand gerne kündigt. Weil es sich besser anfühlt, es schnell hinter sich zu bringen. Und weil in vielen Unternehmen der Rechtsanwalt das Trennungsgespräch vorbereitet, nicht die Führungskraft.
Das systemische Problem dahinter: In den meisten Organisationen ist Trennung kein Führungsthema, sondern ein juristisches. Es geht um Fristen, Abfindungen, Aufhebungsverträge. Nicht um die Frage: Wie gehen wir mit diesem Menschen um, damit er mit Würde geht? Und wie kommunizieren wir das an die, die bleiben?
Die Folge ist ein Muster, das ich in Unternehmen aller Größenordnungen sehe:
- Schnelligkeit statt Sorgfalt. Die Trennung wird möglichst schnell vollzogen, weil jede Stunde, die der Betroffene noch im Unternehmen ist, als Risiko empfunden wird. Für die Bleibenden sieht das aus wie: Der war 17 Jahre hier und hatte zwei Stunden zum Packen.
- Schweigen statt Kommunikation. Über die Trennung wird nicht gesprochen, weil man „keine schlafenden Hunde wecken will.“ Die Bleibenden interpretieren das Schweigen: Wenn niemand erklärt, was passiert ist, muss es etwas Schlimmes sein. Und es kann jederzeit auch mich treffen.
- Einzelfall statt Haltung. Jede Trennung wird als Sonderfall behandelt, statt eine klare Haltung zu entwickeln, die für alle gilt. Das erzeugt Willkür. Und Willkür ist das Gegenteil von Vertrauen.
80 Prozent der Unternehmen erkennen laut Kienbaum, dass unprofessionelles Trennungsmanagement dem Unternehmensimage schadet. Aber 70 Prozent haben keinen Prozess dafür. Das ist die Lücke, in der Vertrauen stirbt.
Trennungskultur als Spiegel der Unternehmenskultur
Wenn wir einen Schritt zurücktreten, zeigt sich etwas Grundsätzliches: Wie ein Unternehmen mit Trennungen umgeht, sagt mehr über seine Kultur als jedes Leitbild.
Weil Kultur sich nicht in den guten Momenten zeigt. Nicht beim Sommerfest. Nicht bei der Weihnachtsfeier. Nicht in der Hochglanz-Karriereseite. Kultur zeigt sich in den Momenten, die schwierig sind. In denen Entscheidungen wehtun. In denen jemand geht, der lange da war. Und in denen die, die bleiben, genau beobachten, wie das Unternehmen damit umgeht.
Das gilt in beide Richtungen. Eine Trennung, die mit Respekt, Transparenz und Haltung geführt wird, stärkt das Vertrauen der Bleibenden. Nicht weil die Kündigung plötzlich schön wird. Sondern weil die Bleibenden sehen: Hier wird auch in schwierigen Situationen fair gehandelt. Und wenn es mich trifft, werde ich genauso behandelt.
Gerade jetzt, in einer Phase, in der in der deutschen Wirtschaft massiv Stellen abgebaut werden, in der Automobilzulieferer Hunderte von Arbeitsplätzen streichen und Mittelständler Bereiche schließen, wird Trennungskultur zum strategischen Faktor. Denn die Menschen, die nach den Trennungen noch da sind, sollen die Transformation tragen. Sie sollen Veränderung mittragen, sich neue Kompetenzen aneignen, an die Zukunft des Unternehmens glauben.
Und sie werden genau das nur tun, wenn sie in den schwierigsten Momenten gesehen haben: Dieses Unternehmen geht fair mit Menschen um.
Trennungskultur ist kein HR-Prozess. Sie ist eine Haltung. Und diese Haltung entscheidet darüber, ob die Menschen, die bleiben, dem Unternehmen noch vertrauen.
Eine Frage, die alles verändert
Wenn du das nächste Mal vor der Entscheidung stehst, dich von jemandem zu trennen, stell dir vorher eine einzige Frage:
Was macht diese Trennung mit den Menschen, die bleiben?
Nicht mit dem, der geht. Mit den 30, die am Montag wiederkommen. Die am Schreibtisch sitzen und beobachten. Die sich fragen, ob ihre Loyalität hier noch etwas wert ist.
Denn sie sind es, die morgen deine Transformation über die Bühne bringen sollen. Und ihre Bereitschaft dazu entscheidet sich nicht in der nächsten Strategiepräsentation. Sie entscheidet sich in der Art, wie du heute mit dem umgehst, der geht.
